精益管理/生产系统评估

1、公司管理者未设定质量、交期、成本和生产效率的指标和目标，班组成员在这方面一无所知

2、公司管理者制定了质量、交期、成本和生产效率的指标和目标，班组成员也非常清楚，但没有将指标层层分解到班组

3、有班组目标，班组成员也制定了他们自己的质量、交期、成本和生产效率的指标和目标，班组成员了解顾客的需要、也知道要使顾客满意所需要做的工作

4、公司/车间/班组制定了一个文件化程序，对班组了解和满足顾客的需求/对班组报告绩效/对不能满足顾客需求应采取纠正措施改进绩效等做出规定

5、班组成员自觉对照目标检讨绩效，并保留绩效的记录、采取纠正措施解决问题的记录、改进绩效的记录（记录可以是图表、文件等）

6、班组能达成既定的目标，并且班组成员能够培训其他班组了解顾客的需求、跟踪他们自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效

1、公司没有精益概念，员工按照经验作业，普遍“差不多”文化，对浪费现象缺乏发现能力，或发现了也熟视无睹

2、公司有精益的宣传，班组成员有朴素的精益知识，但实际工作中没有体现，我行我素

3、公司组织有精益部分内容培训，班组成员在精益工具运用上有一定精益知识，并在部分工作中得到运用

4、建立了精益文化手册或包含精益元素的文化手册，规范了系统化精益理念和工具的宣贯学习，并落实到位

5、班组成员理解精益的内涵，并能熟练运用精益的基本原理和工具分析解决问题

6、班组成员发现和消除浪费成为一种习惯，并能帮助他人强化对精益的认识和提升精益技能

1、工作单元杂乱、肮脏，没有一个系统方法保持、考核工作现场的清洁和有序

2、工作单元的清洁工作只是在特别时机才进行（如有人参观时，定期检查时），建立了考核工作场所清洁和有序的系统

3、工装、盛物箱、检具、材料都放在规定的地方，建立并有效地实施了考核工作场所清洁和有序的系统，设定了工作场所清洁有序的目标

4、建立了5S长效管理机制，并已检查出的“毛病”数量比最初的状态改进了50%，至少每个月都开展了检查评比活动

5、至少在3个月时间里，单元成员每周都达到了清洁、有序的目标

6、至少在6个月时间里，单元成员每周都达到了清洁有序的目标，清洁有序的状态是靠习惯保持的；单元成员至少帮助1个其他单元制定并达到了工作场所清洁有序的目标

1、对“一目了然”的管理没有认识，生产现场人、机、料、法、环、信等要素状态不明确，需要询问才能清楚

2、有了大区域的图线标管理，但基本局限于5S中的定置管理要求范围内，没有覆盖到全部的管理要素

3、对全部现场管理要素都有可视化管理的工具（图、线、标、看板等），且根据要素状态及时更新，确保准确传递信息，管理人员进入作业区域能通过目视化工具掌握现状信息

4、建立了现场目视化管理的规范文件，应对其动态管理，并在实际工作中得到执行

5、利用目视化工具传递信息已经成为一种常态和员工的自觉行为，最少在3个月的时间内没有出现目视化信息错误/缺失现象

6、深刻领会目视化管理的作用，班组成员善于利用简单的方式对各种生产要素状态进行可视化，并能指导其他班组展开可视化工作

1、工作单元没有过程的标准化的作业规范，即使有也不明白，员工依据经验操作

2、对于已有的过程标准作业规范能够理解但不清晰、不简明也不易交流，员工没有严格按照规范操作

3、标准作业规范组织得很好、清晰和简明，但需要改进。新员工需要增加另外的图解和说明，才能更快/更准掌握技能；老员工普遍能做到标准作业

4、工作单元对标准作业规范进行了有效的开发，对规范作了重大改进，员工创新性的改善成果能及时纳入标准规范之中，并得到实施

5、有专门的标准化工作部门和负责人，具有足够的可视性好的规范，含关键的可视图形和文字的规范恰当地放在现场方便使用，员工能习惯性对照标准评价自己或他人的工作

6、与其它工厂的同样的产品或过程的作业规范比较，员工标准化作业意识强，处于最佳标准作业状态

1、生产忙闲不均，有时加班忙，有时没活干；产线各工序有的快、有的慢，停工待料普遍

2、有简单的产能标准，能初步规划生产周期，但实行中波动大；通常因为供应商交期、品质等问题导致生产计划打乱

3、建立了标准的工时、物料数据，在内部协调性、均衡性得到体现，工序间半成品较少，等待现象较少

4、有生产计划管理系统对生产进度进行全程监控协调，产量管理细化到小时，每天的生产任务能按时间规定数量达成

5、能充分利用工时产能管理系统，根据订单状况采用灵活的单元生产方式，进行工序、人机有效组合，实现均衡生产

6、班组一线管理人员成为均衡化、柔性化生产管理人才，并带领成员不断挑战更高效率

1、库存式生产方式，成品/原材料库存量大，达到一个月以上产能量，其中包含成为呆滞的成品和原材料

2、定有安全库存管理，采用补库式生产方式，有生产计划总体下达任务，规定批量任务交付周期，没有细化的每天/小时交付规定，生产速率与客户没有直接联系

3、班组知道当天的工作量，并能按照客户需求的生产节拍组织生产，有小时/半天产量管理保证每天的进度完成

4、有完善的生产计划交付系统，能可视化监控管理工序生产信息及物料供应配送信息，每个站点的准时交付率在97%以上，有客户需求变更能立即停止生产

5、工厂的物料库存信息与供应商共享，供应商根据消耗补货；没有物料供应造成的浪费

6、仓库/车间零库存，根据订单小批量安排生产，并100%准时交付

1、一个产线担负多种（规格）产品生产，需要转换生产。由于转换耗时太长和费力，工作单元设法避免转换。转换时间未做考核

2、由于班组成员没有授权或没有技术和经验，生产转换要由单元外部人员进行

3、制定了明确的转换方法，设定了转换标准时间并进行考核。转换时间与最初的标准时间比减少了25%

4、进一步优化快速切换技术，把转换的工作项目分成内部和外部项目分别实施，转换时间减少了50%

5、班组能在最坏的情况下，完成多品种、少批量的生产作业，没有因为切换多而延误

6、班组成员能够对其他班组培训生产转换和如何考核，转换时间减少了75%

1、未做预防维护，班组的设备只要还能运转就一直运转下去直至出现故障而被迫停机。设备故障司空见惯、难以预测，没有办法考核故障停机时间

2、对班组的最重要设备实施了预防维护计划，工作单元操作人员对每班/天/周/月的停机时间进行记录和考核

3、按预防维护计划的规定进行实际维护，班组成员包含在预防维护之中。与最初或一个基准线比较，停机时间减少了50%

4、班组成员是减少停机时间工作小组的一部分，停机时间至少比确定的基准线减少了75%

5、班组成员得到培训并具有文件化程序，能对他们的设备进行需要的全面预防维护

6、对设备进行了改进（如消除了故障原因、采取了防错措施等）使设备变得比新的更好。班组成员能够对单位进行设备管理培训并使他们能够进行预防维护

1、防止和发现产品缺陷系统失效，不合格品流出公司，操作人员不考核内部和外部的不合格。没有防错措施

2、检验得到了改进，一般情况不合格品未流出公司，流出公司的不合格少于在公司内部发现的不合格。一些防错装置没有验证其有效性，发现失效需采取纠正措施时，要在48小时之后进行

3、实施了防错工具和方法，防止了主要失效模式。防错装置的有效性定期地验证，防错失效一经发现，在48小时内就采取了纠正措施

4、应用过程的信息和资料、分析过程、找出不合格的起因和机理。在过去30天里交付顾客的产品实现了零缺陷。防错装置的有效性定期地验证，失效一经发现24小时内就采取了纠正措施

5、全部失效模式被识别并采取了纠正措施；在过去2个月内交付顾客产品实现了零缺陷；全员品质意识强，五级检查扎实推行，员工能严守“三不”原则

6、在过去6个月内交付顾客产品实现了零缺陷。工作单元在各种情况下都应用文件化的最佳防错模式（在目前没有目录的情况下，文件化的防错模式应与其他工厂同样的过程作过比较）

1、公司没有开展改善活动，或少量的改善活动也是被动展开

2、公司有专门组织改善的人员，并能主动寻找改善点

3、公司建立了多种改善制度，鼓励全员参与改善，并有相应的激励政策

4、员工通过合理化建议、QC活动等形式参与到改善活动中，并有一定成果

5、改善成果通过标准化形式固定，并推广实施，问题没有重复发生

6、班组成员成长为改善人才，能独立组织改善活动

1、企业没有培训系统，员工入职后直接上岗工作，没有经过入职培训，仅有一些简单的工作指导

2、有初步的培训体系，有入职培训和岗位培训，入职人员能基本满足岗位需求

3、建立了培训计划根据培训需求定期地更新，在岗培训人员有指导老师负责指导，生产由有指导人员对其监控

4、建立了培训矩阵，多种方式（在岗培训、脱岗培训、委职锻炼、多能工训练等）培训员工，并扎实跟踪培训效果

5、建立了完善的培训体系，对员工培训与技能提升、岗位晋升、薪酬回报做了科学的规划，并得到实施

6、与其它工厂的培训系统比较，员工的单兵素养和作战能力，团队能力优势明显，能很好支持精益生产运行，工作效率高