项目前期主要是市场，销售等和客户沟通，销售部门为取得项目对客户做出了很多保证，而项目技术部门与项目重要干系人沟通中发现，项目范围差异很大，该怎么办？
发起人是项目经理的顶头上司，他会经常性的修改项目范围，项目经理怎么办？项目团队组建仅一周时间，与相关部门洽谈获取资源时，人员无法按时到位，项目经理该怎么办？
以往项目中经常频繁提出变更，对于这个工期比较紧的项目是否应该提前和干系人说明频繁变更的影响，说明如果变更过多，项目组不应当承担延期的责任？怎样能很好的项目重要干系人沟通好这一点？
发起人是项目经理的顶头上司，他会经常性的修改项目范围，项目经理怎么办？
项目重要干系人提出的一些要求存在不确定性，譬如说性能在原有基础上提高80%之类的，这些需求无法予以验证，但项目重要干系人要求强硬，作为项目经理在感受到可能存在的风险又没有足够时间验证，该怎么办？
项目某部分需要外包，外包方商名气比我们大，他们近来有点喧宾夺主，对于资金、时间要求很多，上级又指定这一家做，该怎么办？
作为项目经理的您，希望能通过消减范围或者延长实施周期，但老板（或客户）不让步，要么加班，要么加人，总之必须保证项目按期完成，面对一个强势得不可理喻的项目重要干系人，应该怎么办？
本公司领导要求我们一定要想方设法满足项目重要干系人的要求，可项目重要干系人要求明显偏高，按现有的预期时间和资源无法达到项目重要干系人的期望值，如何与领导和项目重要干系人沟通？
项目经理发现项目重要干系人提出的一个功能如果实现，项目重要干系人将来要付出的成本高出很多，同项目重要干系人沟通后，项目重要干系人不同意取消此功能，并要求我们一定要以适中的成本实现这个功能，其中技术方面的原因项目重要干系人完全不懂，项目经理怎么办？
公司要求使用既定的规范模板，但发现模板与该项目实际情况不完全匹配，项目经理该怎么办？
项目执行过程中，公司领导决定抽调项目资源到其他项目中，且要求此项目计划不变动，必须按时完成，如何处理？
项目进行到一半时，项目重要干系人更换，后续接手人员对于前期已确认的工作他又提出不同意见，且对原工作不予认可，项目经理怎么办？
在项目执行过程中，有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释，项目由此延期，项目经理没有办法只能接受并延长项目计划，但慢慢的其他员工也效仿这样，项目计划不再能作为项目的指导，员工越来越散漫，如何在这种情况下调整团队士气？
在项目执行过程中，现场负责人即现场项目经理经常与项目经理发生意气矛盾，甚至出现了“将在外军命有所不受”及“先斩后奏”的情况，该怎么办？
公司内部两个部门间矛盾重重，这两个重要部门恰是项目的重要干系方。一个部门作出的决策，另一个部门经常会反对，导致项目组返工严重，无所适从，项目经理该怎么办？
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