国考工商综合每日一练

 

组织结构

 

 

答：组织结构是组织为实现共同目标而进行各种分工和协调的形成的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整体性两方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构的基本构成要素是分工和整合。企业组织结构具体包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。

答：平衡记分卡是集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着重要的作用。它是指一种绩效体系评价模式，不适用于战略制定，也不是流程改造的工具，反映一种平衡，这种平衡可从财务，客户，内部经营流程，学习与成长四个角度去审视自身的业绩。它反映了财务与非财务衡量方法之间，长期目标与短期目标之间，外部与内部之间，结果与过程之间，管理业绩与经营业绩之间等多个方面的平衡，所以能反应组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 

答：促销组合是指企业根据促销的需要，对广告、销售促进、宣传与人员推销等各种促销方式进行的适当选择和综合编配。从促销的历史发展过程看，企业最先划分出人员推销职能，其次是广告，再次是销售促进，最后是宣传。

答：也叫资金成本，是指公司筹措和使用资本而付出的代价。资本成本研究的重点是筹集和使用长期资本的成本。资本成本一般包括：①筹资费用，是在资本筹集过程中为获取资本而支付的各项费用；②用资费用，是公司占用资本所支付的费用。资本成本可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示，但在财务管理中，一般用相对数来表示，即表示为资费用与实际筹资额的比率。

 

简述利润最大化的缺点。

答：利润最大化目标是指通过企业财务活动的管理，不断增加企业利润，使利润达到最大。利润最大化的观点在西方经济理论中是根深蒂固的，西方许多经济学家都认为，企业的目标是利润最大化。目前我国也有一部分财务管理学家认为，以利润最大化为目标是财务管理人员的最佳选择。这是因为，企业要想取得利润最大化，就必须讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产效率，降低产品成本，这些都有利于经济利益的提高。但一利润最大化作为财务管理的目标存在以下缺点：

（1）利润最大化，没有考虑利润实现的时间，没能考虑资金的时间价值；

（2）利润最大化，没能有效地考虑风险问题，这可能会使财务人员不顾风险的大小去追求最多的利润；

（3）利润最大化会使企业财务决策带有短期行为的倾向，即只顾实现目前的最大利润，而不顾企业的长远发展。

答：生产者可以借助某些势力来赢得中间商的合作。这些力量包括：

（1）强制力，是指生产者对不合作（如服务差，没有实现销售目标，窜货）的中间商威胁撤回某种资源或中止关系而形成的势力。中间商对生产者的依赖性越强，这种势力的效果越明显。

（2）奖赏力，是指生产者给执行了某种职能的中间商额外付酬而形成的势力。奖赏力的负面效用是：中间商为生产者服务往往不是出于固有的信念，而是因为有额外的报酬，每当生产者要求中间商执行某种职能时，中间商往往要求更高的报酬。

（3）法定力，是指生产者要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的势力。

（4）专长力，是指生产者因拥有某种专业知识而对中间商构成的控制力。生产者可以借助复杂精密的系统领导或控制中间商，也可向中间商提供专业知识培训或系统升级服务，由此便可形成专长力。如果中间商得不到这些专业服务，其经营很难成功。而一旦专业知识传授给了中间商，这种专长力就会削弱。

（5）感召力，是指中间商对生产者深怀敬意并希望与之长期合作而形成的势力。

一般情况下，生产者都注重运用感召力，专长力，法定力和奖赏力，尽量避免使用强制力。

答：新兴产业的特点包括：新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略的不确定性；随着产量的增加成本有望下降；萌芽企业和另立门户现象普遍；用户大多数是首次购买；存在着大量的早期进入障碍。新兴产业的发展障碍包括：原材料，零部件，资金与其他资源供给不足；顾客的困惑与等待观望；被替代产品的反应。

由于以上的特点企业面对新兴行业的战略选择包括：

（1）塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）。具体表现在建立一套有利于自己行动、自身发展的竞争规则。

（2）正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）。由于产业市场的发展，行业中的竞争者为了实现各自的目标，更多地需要建立战略联盟与合作关系来实现共嬴。

（3）注意产业机会与障碍的转变。企业要充分地把握行业的外部机会和企业的内部优势，选择最佳的经营战略。

（4）选择适当的进入时机和领域。企业在选择进入某一行业时，需要把握先动优势，选择好合适的机会进入到合适的市场。

答：矩阵制是有纵横两个管理系统组成，一个是职能部门系列，一个是为完成任务临时组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，构成矩阵。矩阵结构的最大特点是在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导的指挥，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理规则。矩阵制结构的优点包括：

（1）有利于加强各部门间的配合与协作，及时沟通解决问题；

（2）能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；

（3）激发了员工的工作积极性和创造性有利于多种工作的开展，解决了相对稳定的组织结构与任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门性的工作执行变得不再困难；

（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。

 

论述产业组织模型与资源基础模型的不同。

【正确答案】

企业在阐述了战略管理的内涵时，不但需要详细说明其承担的使命和所确定的目标，由此来规范企业的战略，而且还要分析战略输入要素的模型----产业组织模型和资源基础模型，二者的区别在于：

（1）观点不同

①产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。因此，产业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。 

②资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、管理人员等。总的来讲，企业的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不相同的。即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。

（2）战略管理过程不同

①产业组织模型的战略管理过程为：a.研究企业外部环境，尤其是产业环境；b.选择具有潜在超额回报的产业；c.选择在特定行业获得超额回报的相关战略；d.培育和获取实施战略所需资产和技能。

②资源基础模型的战略管理过程为：a.确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势；b.确立企业的资源和能力如何建立竞争优势；c.选择有吸引力的产业d.选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会。 

根据以上分析，企业在进行战略管理时，两种模式虽然有不同的的优缺点，但它们想要达到的结果是一样的，那就是为了寻求获得超额利润或是稳定的战略竞争优势。 

【正确答案】

管理人员的素质要求，是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。一般而言，管理者应当具备的素质有以下方面：

（1）从事管理工作的愿望

企业管理者必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有强烈的影响他人的愿望，并能从管理工作中获得乐趣，真正得到满足的人，才有可能成为一个有效的管理者。

（2）良好的道德品质修养

管理人员能够有效地影响和激发他人的工作积极性，不仅取决于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于管理者个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德，工作作风，生活作风，性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样，楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果。

（3）组织协调能力

组织协调能力是从事管理工作必须具备的基本能力。在企业组织中，管理人员通常担负着带领和推动某一部门，环节的若干个人或群体共同从事生产经营活动的职责。这需要管理人员具有较强的组织能力，能够按照分工协作的要求合理调配人员，部署工作任务，调节工作进程，将计划目标转化为每个员工的实际行动，促进生产经营过程连续有序的稳定进行。

（4）解决问题和制定决策能力

 在一定意义上，管理过程就是不断发现问题、解决问题的过程。为此，管理人员必须具备较强的解决问题能力，要能够敏锐地发现问题之所在，迅速提出解决问题的各种措施和途径，同时还要注意方式方法和处理技巧，使问题得到及时、妥善的解决。在解决问题的过程中，决策能力具有至关重要的作用。管理人员必须具有较高的决策能力，要善于在全面收集、整合信息的基础上，准确判断，大胆拍板，从各种备选方案中果断地抉择最优方案，并将决策方案付诸实施。

（5）专业技术能力

管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能熟练运用专用工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理或是职能管理，都有其特定的技术要求。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务的技术特点，否则就无法对业务活动中出现的问题做出准确判断，也不可能从技术上给下级员工以正确的指导，就会使管理人员的影响力和工作效能受到很大的限制。

以上素质要求是选拔和任用管理人员的基本依据。实践中，由于管理人员所处的等级层次和担负的职能类型不同，职位的性质和要求存在差异，对各级各类管理人员的素质要求也应有所区别和侧重。