文化是核心价值观的行为表现，是有助于践行公司核心 价值观的做事方式，是公司管理的重要抓手。 《交控公约 2.0》中我们的文化是？
理解客户、拥抱变化、敬畏安全
团结协作、成就他人、奋斗拼搏
至诚守信、终身学习、尊重规则
以上都是
《交控公约 2.0》中我们的愿景是？
成为世界级技术领袖，创造出行美好生活
持续创新，创造价值，提升轨道交通核心竞争力
团结协作、成就他人、奋斗拼搏
客户至上、持续创新 、安全为本
对《交控公约 2.0》中我们的使命描述正确的是？1、保障行车安全每一米。2、降低运营成本每一分 。3、节省乘客出行每一秒 。4、提升用户体验每一天。
关于《交控公约 2.0》“持续创新”的理解，正确的是（）。
偶然的创新就可以实现长期的领先
只有持续地创新才能保持企业长期的竞争力
持续创新只需深入到研究院
持续创新只体现在技术研发和产品开发领域
对《交控公约 2.0》“提升轨道交通核心竞争力”理解不正确的是（）。
出行占比的提升是轨道交通核心竞争力提升的直接表现
提升轨道交通目标是解决运输问题
我们追求保证轨道交通可持续发展，使之成为更多人的首选出行方式、更多物的最优运输手段
当轨道交通行业面临萎缩甚至逐渐消失时，企业亦会在环境下不可避免地萎缩
以下关于《交控公约2.0》中“成为世界级技术领袖”描述正确的是（）。
交控锚定的是存量市场和持续创新。
交控锚定的是增量市场和颠覆式创新。
颠覆式创新是完全推倒重来，不允许失败。
迄今为止交控还没有参与过行业标准制定。
关于《交控公约2.0》“创造出行美好生活”理解不正确的是（）。
出行美好生活只包含轨道交通出行
前沿技术可以为人类出行生活带来更安全、更便捷、更经济、更高效、更舒适的现代化新体验
满足人类对出行场景多样化、出行方案定制化的个性需求，终极目标是实现端到端、门到门的服务。
创造出行美好生活最终将改善人类出行质量，推动行业发展与社会进步。
关于《交控公约2.0》拥抱变化、终身学习支撑的是（）核心价值观？
关于《交控公约2.0》支撑“安全为本”核心价值观的两大文化体现是（）？
理解客户、至诚守信
敬畏安全、尊重规则
拥抱变化、终身学习
团结协作、奋斗拼搏
如下功能，（ ）不属于CBTC产品线中ATS产品的典型功能。
临时限速设置
远程筛选
设置雨雪模式
进路变通设置
下列哪个接口不属于CBTC测试范围：（ ）
ATS-综合监控接口
ATS-无线通信接口
CI-洗车机接口
CI-防淹门接口
以下哪一项不是AVCOS应用的基础平台。
模块化安全计算机平台
对象控制器平台
车载3取2安全计算机平台
云平台
以下哪一项关于AVCOS系统的描述是正确的。
列车降级后，司机只能根据调度指令，以RM模式或EUM模式目视信号机行车
主动感知在AVCOS系统中仅起到辅助提示司机驾驶的作用，不承担安全防护功能
系统依靠传统联锁逻辑实现线路资源防护，并由TMC管理全线进路
以上都不正确
信号保持开放应持续检查？
进路未总取消/总人解
敌对信号未开放
道岔已锁闭在规定为准
以上都是
区段解锁三点检查不包含（）？
待解锁区段接近区段已解锁
本区段当前为占用
本区段已出清
下一区段占用
项目范围策划的成果物是?
项目文件配置单
项目管理计划
项目目标计划
流程裁剪单
产品基线审核说法正确的是？【多选】
A、变更已发布
B、版本发布事务已完成
C、中、高缺陷需要PDT经理签字
D、非常高缺陷需要PDT经理签字
风险管理过程包括【多选】
A、风险管理过程包括
B、风险分析
C、应对风险的计划和措施的执行
D、风险监控
软件开发项目的发起人很随意地通知项目经理，一个新沟通产品将很快在整个组织实施。项目经理应该怎么做？
更新沟通管理计划
向项目相关方通知新产品
指示项目团队在新产品过程中发送项目更新信息
等待接收正式通知
一个项目需要在技术部门之间进行详细信息交流，项目团队位于不同位置。一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。项目经理应该使用什么来解决这个问题？
两名项目团队成员一直对产品设计意见不一致。即使经过多次尝试，项目经理仍无法解决这个问题，项目现在落后于进度计划。项目经理应该是用什么冲突解决技术来立即解决这个问题？
由于之前识别到的障碍未能解决，项目可交付成果将不能按计划完成。项目经理应该事先做什么？
与团队一起定期审查问题日志
持续更新执行、负责、咨询和知情（RACI）图
定期审查相关方登记册
开展质量审计
项目经理得知一次定期项目团队会议上的沟通渠道中断，项目经理应该做什么来确保所有项目团队成员都同样了解项目情况？
向所有团队成员发送会议记录
询问会议参与者的感受
重新计划一次具有适当沟通渠道的项目团队会议
在问题日志中添加该信息
一个复杂项目包含对最终目标有不同看法的相关方。相关方就项目发起人确定的目标最终达成一致意见。之后,在项目执行阶段,发起人退休,相关方之间从此开始产生冲突。新任命的发起人希望知道如何才能根据目标重新调整相关方之间的关系。 项目经理应该做什么？
密切关注相关方的误解
重新审查沟通管理计划,以确定最佳策略
修改项目章程以解决冲突
影响相关方以遵循约定的目标
在一个系统升级项目的早期阶段，两位关键相关方由新加入公司的人员所取代，导致项目延期。项目经理首先应该怎么做？
更新相关方登记册
与新相关方分享项目进度计划
与新相关方审查项目章程
为新相关方提供系统相关培训
项目经理向指导委员会展示项目章程，指导委员会非常担心预先分配的资源，因为相关方不了解他们在项目中的参与情况。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
获得相关方的期望
管理相关方参与程度
完成相关方登记册
定义每个相关方的角色与职责
项目经理希望确保相关方能充分参与项目的整个生命周期，项目经理应该在相关方参与计划中包含下列哪一项？
相关方的权力/利益方格
由相关方提出的变更请求
期望的当前相关方参与水平
相关方对项目运作的反馈
新任命的项目经理得知，因为有太多相关方意见不一致，项目可能会失败。项目经理应该怎么做？
与所有相关方开会，尝试调整他们的差异
与每位相关方分别开会，尝试理解他们各自的观点
制定相关方参与计划并解决相关方的顾虑
更新相关方参与计划，并将其发送给所有相关方
一个管道施工项目的项目分包商提议升级管道材料质量，而这不会影响进度或成本，这项材料变更已获得批准，应使用下列哪一项来记录这项变更？
一家玩具公司的项目团队希望将统计抽样应用到某些产品的检查流程中。随机抽取玩具样品进行检查。应在下列哪一个过程中确定抽样频率和规模？
项目团队成员对他们应该如何工作才能满足项目目标感到不确定。为了让团队成员更好的了解他们在项目当中的角色，项目经理应该向团队成员提供哪份文件？
下列哪一种图表示用来说明需要完成的工作与团队资源之间的关系?
一名新的项目经理被任命管理一个项目，而该项目已经在进行中。由于涉及到的资源非常多，新的项目经理弄不清楚每个人的职责范围。新的项目经理可以参阅什么文件来解除他的困惑？
项目组织图
组织分解结构
责任分配矩阵
资源分解结构
某项目正在经历越来越多的问题，开展初步的根本原因分析之后，项目经理怀疑这些问题具有一个共同的技术原因，团队制定的风险管理计划被认为是不全面的。应该使用下列哪一项工具来评估风险管理过程的有效性？
项目经理刚刚接受任命去管理一个处于执行阶段中期的项目。该项目的项目人员流动率很高。项目经理首先应该做什么？
组织一个团队建设活动，改进团队士气
与项目发起人沟通，以获得保证项目人员的承诺
检查人员管理计划
将最积极的团队成员调到同一间房间，增强他们作为一个团队的执行能力
在执行阶段,一个已签约的第三方供应商交付了项目的主要组件之一。虽然该供应商按时交付组件,但项目经理发现该组件未能满足批准的标准。 由于项目处于收尾和移交的最终阶段,项目经理应该做什么?
审查该组件的记录和文件
在项目管理办公室(PMO)的指导下结束该项目
将组件未能满足标准记录下来,将其传达给供应商,然后结束项目
通过查阅对供应商工作的正式验收文件来调查该问题
项目经理正在编写采购工作说明书，以分包新工厂的机器安装任务。项目经理应该查阅哪一份文件来确保其与项目目标一致?
—个关键项目已获批准，一位关键相关方根据以往的经验，担心与该项目相关的风险。项目经理下一步应该怎么做？
更新项目管理计划和风险登记册
分析项目范围
请求项目发起人就风险提出具体意见
审查项目章程中记录的高层级风险、假设条件和制约因素
一个低概率/高影响的技术风险发生了。 项目经理应该怎么做？
提交变更请求来调整成本和进度基准
进行风险审查，评估其对项目可交付成果的影响
实施风险登记册中概述的减轻计划
查询经验教训知识库，了解可能的风险减轻选项
项目经理加入一个刚刚开始的项目，项目发起人和项目团队向新项目经理保证有足够的预算和符合实际的进度计划，项目经理担心可能威胁到项目成功的意外事件。项目经理应该怎么做？
识别并评估任何项目风险
请求项目发起人为项目规划提供额外资金
与职能经理讨论潜在的计划外风险
关注按计划执行项目
—位团队成员发现一项新法规可能影响一个异地项目的交付日期，项目经理下一步应该怎么做？
要求项目发起人接受该风险
在进度计划中添加额外时间
更新风险登记册进行风险分析
请主要相关方将该问题提交给变更控制委员会(CCB)
由于未遵守一条合同条款，可能导致项目延期。项目经理下一步应该么做？
更新风险登记册，并执行新的风险应对
更新进度计划，调整成本估算，并通知发起人
咨询法律部门，提出新的减轻措施，并更新项目进度计划
更新风险管理计划，对进度计划提出变更请求，并通知客户
应急储备应？
隐蔽，以防止管理层不批准该项资金
加到每项任务上，以防止客户知道该储备金的存在
由管理层掌握，用来填补成本超支
加到项目的基本成本上，用来解决风险问题
一名关键项目相关方不相信项目管理计划上提供的计算成本是正确的，并拒绝批准. 若要获得该关键相关方的支持，项目经理应该使用什么工具或技术？
专家判断
组织过程资产
企业环境因素
整体变更控制过程
项目经理正在向管理层汇报，确定出一个负的进度偏差和正的成本偏差。下列哪一项结论是合理的？
项目落后于进度，但是可以通过增加资源赶上进度
项目超前于进度，但是超出预算，需要进一步调查
项目落后于进度，超出预算，并引发特别关注
项目超前于进度，低于预算，进展无明显事件
一名新项目经理被任命管理一个目前落后于进度的项目，新项目经理应使用挣值技术来确定下列哪一项？
资源分解结构
与进度延迟有关的风险
项目中的范围蔓延
基准偏差
供应商建议项目经理，为满足要求的规格，需要更换特定材料，为确保成本符合特定要求。项目经理应该审查下列哪一项？
在一个项目组织中经验丰富的项目经理接近项目的收尾阶段。项目经理接下来怎么做？
核对一个为期多年新项目的项目分配
将实际项目绩效与原计划对比
通知客户项目将会收尾
获得客户的验收
在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理受到一个请求，要为某产品提供宏观要求，项目经理可以从哪里获得这个信息？
在一个系统执行项目中，在项目结束前两周发现一个系统功能脱离范围，已经过变更流程批准。项目经理接下来应该怎么做？
按需求说明更新管理计划
评估变更，并与客户讨论对项目成本的影响
拒绝变更，因为项目接近完工，影响将很大
与项目相关方一起讨论变更的影响
项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项请求，应该使用什么？
启动实施项目新系统时会遇到麻烦，由于对项目可交付成果的讨论广泛且矛盾。项目经理离开公司，一个新的项目经理接手这个任务。那么新的项目经理首先应该采取什么行动？
正式确定项目管理计划，并传达给相关利益方
扩大项目发起人，并请求支持处理正在进行的讨论
制定工作分解结构，并传达给所有利益相关者
形成一套完整的项目章程，并且能够得到项目发起人和关键利益相关者的支持
项目管理团队等到可交付成果或子项目澄清后才能制定详细的工作分解结构，这种情况下，该选择下面哪项技术？
叠加式规划
自上而下规划
滚动式规划
自下而上规划
如果项目因某些活动时间限制而无法如期完工，客户对这些活动可做出何种推测？
开始时间不切实际
资源不足
最晚的开始时间， 晚于最早的结束时间
他们存在浮动时间
项目要求为关键路径上多个任务的制定资源。整个项目工期的资源是充足的，但是在某个特定月份不能始终充足。项目经理应应用哪种技术在风险最低的情况下延迟非关键任务？
为了创建项目进度计划，项目经理估算资源活动制约因素。全球项目团队成员在不同的时区并遵循不同的节假日。另外，团队成员被分配到多个不同项目。若要更好的理解资源制约因素以及对项目的影响，项目经理应该怎么做？
创建资源分解结构
执行蒙特卡洛分析
执行资源储备分析
创建资源日历
询问团队成员各自工作活动的时间估算，以及为每项活动讨论日历日期协议包含在哪一项？
制定进度计划
控制进度
定义活动
估算活动持续时间
定义范围之前，项目经理必须具有下列哪一份文件？
需求管理计划
项目章程
项目范围计划
项目风险计划
项目实施阶段，一位团队成员找到了项目经理，因为他不知道哪些工作需要他来完成。以下哪个文件对工作包做了详细描述？
工作分解结构词典
活动清单
初步范围说明书
项目范围管理计划
即使项目成功进展，项目经理依然承受来自发起人和客户多个新功能请求的压力。管理流程已经定义并遵循。项目经理提醒变更控制委员会太多变更可能造成下列哪一项问题？
项目经理正与两名都声称对某一特定可交付成果拥有所有权的职能经理交涉。项目经理可以查阅哪一份说明该问题的文件？
工作分析结构
需求跟踪矩阵
工作说明书
责任分配矩阵