我们面临的VUCA时代，指的时代特征是：
V易变性、U不确定性、C复杂性、A模糊性
V易变性、U不确定性、C规范性、A具体性
V模糊性、U不确定性、C法理性、A具体性
V易变性、U不确定性、C世界性、A多元性
管理的三次升级指的是：
流程管理：理事、规章管理：管人、组织行为：环境
科学管理：理事、关注于人：管人、组织行为：环境
流程管理：理事、规章管理：管人、组织行为：文化
标准管理：理事、体制于人：管人、文化行为：环境
管理者在组织中的“角色”以及角色的背后，角色的四个元素：
人情、事故、亲疏、情感
位置、关系、职责、行为
个人、组织、学习、社交
圈层、思维、地位、个人
管理者所需具备的三项能力：
技术能力、人际能力、概念能力
领导能力、管理能力、协调能力
领导能力、管理能力、沟通能力
技术能力、沟通能力、协调能力
一个成功的管理者，专业知识所起的作用是50%，而人际能力却占85%！这句关于管理沟通的名言是哪位名人说的：
职场，鉴别沟通的有效性分两个层面：
耳听为虚，眼见为实
达成共识，维持关系
外在，意见一致；内在，行为一致
外在，口径一致；内在，思路不同
沟通的目的：
为达成共识或取得一致行动
维护好人际关系
达成自身的目的
帮助别人达成他的目的
什么事情必须沟通：
在企业中必须通过沟通明确组织的目标
在企业中必须通过沟通让组织中的每个人达到上下同欲
在企业中上需要通过沟通与领导达成共识，下需要跟员工达成共识，还要通过沟通和横向部门达成共识
在仅靠你个人无法完成的事情上，必须与合作者沟通。无论合作者是上级、下属、还是平级
沟通的两大原则：
讲理性原则和利他性原则
自我原则和和谐原则
摆事实、讲道理，足够的理性
有效性员工和和谐性原则
中国典型人际关系的基本模式：
血缘、地缘、人情
心理、规范、价值
关系决定立场
情感决定远近
听的三级障碍：
双方信任感不足互相不为信
双方信息不对称导致不同的结论
双方利益和立场不同导致意见不统一
双方价值观不同导致相互的排斥
场景化培训的两大标杆企业：
华为：训+战结合
海尔：日事日毕、日清日高
万达：以解决问题为前提
联想：复盘
为什么要做好对上沟通：
工作更有效，更轻松
更易与上级达成共识
获取更多的资源支持
更好的体现自身价值
O+S=T模型的步骤：
问清领导出具方案背后的意图
重复领导意图并保持立场一致
对领导方案提出担忧并提出改进
让领导”Say Yes”
对下沟通的三大底层逻辑：
沟通是企业的生命线，通过沟通管理好员工是管理者的基本技能
员工沟通中离员工最近的管理者，对员工沟通成效影响最大
员工沟通过程中，“怎么说” 比 “说什么” 更重要
员工沟通的效果如何，沟通对象才有发言权
人的三重大脑：
最下层为“爬行脑”，即脑干，主要负责心跳、呼吸、躯体自身的运转等
左边大脑主理理性，对有逻辑有深度的内容感兴趣
中间层为“古哺乳脑”，即边缘系统，情绪的产生都与这个区域密切相关
最上层为“新脑”，即大脑皮层，是意识理智产生的区域，负责语言、预测、策划、抽象思维等
员工不单会听管理者怎么说，更会看管理者具体怎么做。
自传式回应事我们在人际交流中最常遇到的一种障碍。我们往往以自己的经验为标准，以自己的动机为出发点去提供建议、刨根问底，诠释以及评估他人的观点。
立场、角度影响我们怎样看待世界和表达自己，但是人会根据所处环境等外力因素改变自己的立场。
员工为工作或组织作出的贡献，包括：知识、经验、技能、教育、工作经历、工作努力、时间 。
同理心倾听给予他人心灵的空气，犹如打开了一道心灵交流的闸门，使你可以发泄情绪，觉得自己真正被了解，而非被评判。
没有人愿意为组织目标负责，人们只愿意为了自己的目标负责，所以目标必须进行分解，人人肩上扛指标。
X理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。
分析利益关系人轻重缓急有助于我们制定影响利益关系人的有效策略。
管理是一个过程，根据管理经验可总结出基本管理原理，原则原理没有错，但是需要管理者根据所面对的环境变化灵活变通。