您所在的机构/部门属于以下哪个类型？
集团总部职能部门
区域管理中心
直属医院/康养机构
合资/合作机构
其他
您认为当前集团对下属医疗机构/康养机构在“人力资源”方面的管控模式是？
高度集权（总部统一招聘、任命、考核）
适度分权（总部管干部、机构管员工）
战略指导（总部定政策、机构自主执行）
财务管控为主（人事权完全下放）
尚不清晰
在人力资源管控中，您认为目前最需要集团统一或强化的方面是？
核心高管任免与考核
薪酬福利体系与标准
人才培养与梯队建设
编制与岗位体系管理
企业文化建设与宣导
其他
您认为当前集团在“财务”方面的管控（如预算、核算、资金、投融资）效果如何？
非常有效，有力支持了战略与运营
比较有效，基本满足管理需求
一般，存在流程繁琐或信息滞后问题
效果较差，管控不足或过度并存
不清楚
在财务管控方面，您认为目前面临的主要挑战是？
预算编制与执行脱节
资金使用效率不高
财务信息不透明、不及时
成本控制难度大
投融资决策与业务发展匹配度低
其他
您认为集团在“物资/供应链”（如药品、耗材、设备）的集中采购与管控上，成效如何？
成效显著，大幅降低成本、保障质量
有一定成效，但存在优化空间
成效一般，集采优势未充分发挥
尚未有效开展集中管控
不清楚
请简要描述在物资/供应链管控中，您遇到的一个具体问题或建议。
集团是否已建立并推行统一的医疗/康养服务“标准体系”（如临床路径、护理规范、服务质量标准）？
已建立并全面强制推行
已建立，部分推行或试点
已建立，但执行力度不一
正在建设中
尚未建立统一标准
请对现有统一服务标准在下属机构的“实际落地执行效果”进行评分（1分表示很差，5分表示很好）。
分数 ★ ★ ★ ★ ★
标签 ★ ★ ★ ★ ★
在标准体系建设与管控中，您认为哪些因素阻碍了有效落地？
标准与机构实际情况脱节
缺乏有效的培训与宣贯
考核与激励机制未跟上
信息系统支持不足
机构管理层重视不够
其他
集团在“品牌”管理上（如品牌形象、市场推广、客户口碑）的管控模式是？
强品牌管控，统一形象与宣传
品牌指导为主，允许机构适度本地化
品牌授权使用，机构自主运营
尚未形成明确的品牌管控策略
其他
请评价集团统一品牌形象对您所在机构业务发展的实际帮助程度（1分表示无帮助，5分表示帮助很大）。
分数 ★ ★ ★ ★ ★
标签 ★ ★ ★ ★ ★
您认为提升集团整体品牌价值，最应优先从哪些方面加强管控或投入？
统一视觉识别系统（VI）
标准化客户服务体验
集中进行品牌宣传与广告
建立危机公关协同机制
强化内部品牌文化传导
其他
集团对下属机构的“运营效益”（如收入、利润、床位使用率、客户满意度等）如何进行监控与考核？
有完善的KPI体系，定期严格考核并与奖惩强挂钩
有KPI体系，但考核较松或奖惩力度弱
仅有部分关键指标监控，未形成体系
主要关注财务结果，过程指标关注少
基本无系统化监控与考核
基于0-10分，您有多大意愿向同行推荐本集团的管控模式？（0分表示完全不愿意，10分表示非常愿意）
您认为集团化管控在提升整体“效益”（包括经济效益与社会效益）方面，最大的优势体现在？
规模效应，降低成本
资源整合与共享
标准化提升服务质量
品牌溢价能力
风险抵御能力
其他
您认为当前集团化管控面临的最核心挑战或矛盾是？
集权与分权的平衡
标准化与机构特殊性的矛盾
总部服务能力与机构需求不匹配
跨区域、多业态的管理复杂度
信息化系统支撑不足
人才梯队建设滞后
其他
总体来看，您认为集团当前的管控模式对机构业务发展的支持作用是？
强有力的赋能与支持
有一定的支持作用
支持与制约作用相当
制约作用大于支持
难以评价
对于未来优化医疗康养集团的管控体系（在人、财、物、标准、品牌、效益任一或整体方面），您最重要的建议是什么？
您认为集团总部在管控中，最应转型或强化的角色是？
战略规划与投资中心
资源配置与共享中心
标准制定与监督中心
风险控制与合规中心
服务支持与赋能中心
其他
在信息化建设方面，您认为哪些系统对强化集团管控最为紧迫？（可多选）
一体化HRP（医院资源规划）系统
集团财务共享平台
供应链集中管理平台
统一医疗质量监控平台
客户关系管理（CRM）与服务平台
大数据分析与决策支持系统
其他
请对集团总部与下属机构之间的“信息沟通与协同效率”进行评分（1分表示效率很低，5分表示效率很高）。
分数 ★ ★ ★ ★ ★
标签 ★ ★ ★ ★ ★
您认为集团在应对行业政策变化（如医保支付改革、养老政策等）时，管控体系是否具备足够的敏捷性？
非常敏捷，能快速调整策略并传导
比较敏捷，有一定调整能力
一般，调整存在滞后
比较迟钝，难以有效应对
不清楚
请分享一个您认为在集团内，某方面管控（如人才共享、设备调配、品牌联动等）做得比较成功的具体案例或经验。
展望未来3-5年，您认为医疗康养集团化管控的发展趋势更倾向于？
进一步强化总部集中管控
向“赋能型”总部转型，下放更多经营权
基于不同业务板块实行差异化管控
通过数字化手段实现“隐形”管控
其他