关于“问题解决的精益思维”，以下哪项描述最符合“彻底解决问题”的要求？
A.遇到设备故障立即维修，确保尽快恢复生产，避免停线。
B.针对表面现象采取临时对策，先保证当班产量达标。
C.运用5Why分析法深挖根因，实施永久性对策防止问题复发。
D.将问题记录在案，等待年度大修时统一处理。
在识别生产现场的“浪费”时，被称为“万恶之源”，会导致库存积压与资金占用的浪费是？
A.等待浪费
B.搬运浪费
C.动作浪费
D.超量生产
关于“可视化思维”在现场管理中的应用，以下哪项不属于其核心目的或应用场景？
A.利用颜色区分物料状态（良品/不良品），杜绝错拿误用。
B.标识设备运行/待机/维修状态，避免设备空转。
C.将所有的管理文件锁在柜子里，只有主管查阅时才拿出来。
D.利用紧固防松标记直观识别螺丝松动隐患。
在利用数据进行问题分析时，为了确保决策依据可靠，必须遵循的原则不包括？
A.数据源头必须来自真实业务场景，拒绝虚假录入。
B.统计维度与计算标准需统一，消除部门间理解偏差。
C.为了报表好看，可以适当修饰异常波动的数据。
D.需要建立行业标杆或内部基准进行对标分析。
对比“传统批量流”与“精益连续流”，以下哪项是精益连续流的显著优势？
A.追求单机局部效率最大化，即使造成产能失衡。
B.问题被库存和缓冲掩盖，难以发现根因。
C.在制品（WIP）极少，资金周转快，生产流动如水流般顺畅。
D.频繁搬运与中转，物流成本较高。
对于流程性企业（如电池制造），增加过程稳定性的关键举措中，针对“换型与产品转换”耗时过长的问题，应推行什么方法？
A.TPM全面生产维护
B.SMED快速换模
C.TQM全面质量管理
D.CPA关键路径分析
在“从订单到现金的业务流全局规划”中，关于“关键维度”的理解，以下哪项描述是错误的？
A.全流程时间周期是评估企业资金周转率与交付效率的核心指标。
B.增值/非增值占比分析的目的是识别并消除等待、搬运、返工等不增值环节。
C.价值流分析的核心三要素包括：过程可视化、数据体系化、系统整体性。
D.为了缩短周期，可以牺牲跨部门的协同优化，优先保证本部门效率最大化。
管理者标准化工作不包含下面哪一类（）
A.日常工作标准化
B.异常处理标准化
C.系统改善标准化
D.员工薪酬自主标准化
在成本改善的原则中，关于“全局与局部”的关系，以下哪项做法符合精益理念？
A.只要本部门成本下降，哪怕导致下游工序停工待料也是值得的。
B.降本不可牺牲流动性，避免因过度压缩库存导致生产断供或交付延期。
C.局部指标优于全局指标，因为局部做好了，整体自然就好了。
D.为了降低财务账面成本，可以暂时忽略客户的交付满意度。
在节拍管理中，我们需要识别“3M”危害。其中指代“工作负荷在能力边界上下剧烈波动，忙闲不均，造成在制品积压”的是？
A. Muri (勉强)
B.Muda (浪费)
C.Mura (不均)
D.Kaizen (改善)
关于“标准化的思维”，课件中提到“5S为什么坚持不住”的核心根源是什么？同时，“管理双轮驱动法则”中，改善与标准化的关系是？
A.核心根源是员工懒惰；关系是：改善是制动力，标准化是牵引力。
B.核心根源是缺乏建立标准并将标准持续落地的组织能力；关系是：改善是牵引力，标准化是制动力。
C.核心根源是罚款力度不够；关系是：两者互不相关，独立运行。
D.核心根源是领导不重视；关系是：标准化是终点，改善是起点。
节拍Takt Time计算公式为（）
A.计划生产量÷每日有效工作时间
B.每日有效工作时间÷工作时间内计划生产量
C.生产周期÷计划生产量
D.计划生产量÷生产周期
目视管理的作用描述正确的是（）
A.仅仅做现场美化装饰
B.利用视觉信息组织生产，消除浪费、提升效率
C.只用来标识设备颜色
D.只用于张贴制度文件
管理双轮驱动法则中，改善和标准化的关系描述正确的是（）
A.改善是制动力，标准化是牵引力
B.改善是牵引力，标准化是制动力
C.两者互不相关，独立运行
D.标准化完成后不需要再做改善
价值流分析核心三要素不包括（）
A.过程可视化
B.数据体系化
C.系统整体性
D.人员情绪化
节拍仅仅是单位时间产量统计指标，不能作为现场问题诊断工具。（）
实际成本是在标准成本基础上叠加现场显性、隐性浪费形成的真实发生成本。（）
精益连续流模式可以实现品质“不接受、不制造、不传递”缺陷。（）
标准一旦制定完成，就固定不变，不需要迭代优化。（）