车间主管作为战略执行层，面对公司下达降本增效5%目标，正确的做法是（）
班前会口头通知员工降本5%
将目标拆解为能耗、损耗、效率细分指标，责任到人落地
等待上级给出具体执行办法
只要求班组尽量节约，不做指标拆解
产线出现批量尺寸超差不良品，作为现场管理者正确的处置是（）
挑出不良品，口头提醒操作工即可
上报领导，等待领导安排处理
把不良品返工继续流转生产
停机溯源，找到根因，更新点检、作业文件防止复发
核心员工抱怨绩效考核不公、情绪低落影响团队氛围，主管应当（）
认为员工矫情，不予理睬
私下倾听诉求，解释考核依据，确有偏差向上反馈，透明处理
为安抚员工直接修改考核分数
公开批评该员工扰乱团队
煮酱主管陷入“救火队员”状态，连续出现稠度不达标问题，根本原因是（）
岗位定位模糊，重心放在事后补救，缺少前置工艺参数复核机制
员工操作能力全部不足
研发配方经常变动
品控检查频次不足
粉料车间辅料错投，整锅物料隔离报废，组长出现该问题主要是因为（）
重产量达成，轻过程预防，缺少投料前双人复核防错机制
供应商物料标识错误
设备计量工具损坏
仓库发料错误
设备维修主管长期“坏了再修”，设备突发停机频繁，问题根源是（）
设备本身质量差
生产部门超负荷使用设备
定位变成故障抢修人员，缺少计划性维保、常态化点检工作
配件采购不及时
当现场出现物料不够，生产无法继续，向上沟通正确的担当者思维是（）
直接向上反馈：物料不够，生产做不下去，等待领导解决
隐瞒物料不足，继续勉强生产
自己想办法私下挪用物料解决
评估现状，带着两套可行解决方案向上汇报
向下布置新品投产任务，属于赋能者思维的是（）
告知员工做完这批新品，其余全部交给员工自己处理
遇到问题员工自己解决，解决不了再找主管
下达任务之后只看最终产出结果
拆解清晰指令，确认工具到位，开展培训，现场巡回纠偏
业务骨干转变为车间主管，关注焦点应该转变为（）
自己把每一件事情做好
钻研更高的个人操作技术
让团队把事情做好
监督其他人干活
业务骨干转型管理者，时间分配发生的变化是（）
大部分时间用于操作设备干活
大部分时间用于向上汇报
几乎全部时间用来处理文档报表
大部分时间用于沟通协调、决策
业务骨干的成就感来源于个人成果；车间主管成就感来源于（）
个人高超操作技术
少出生产异常
获得上级口头表扬
团队整体绩效
遇到设备故障停机，主管管理者思维是（）
分工安排人员处置，复盘隐患，建立点检机制，提升团队处置能力
第一时间自己上手拆解维修机器
只通知维修人员，自己继续做生产
停机等待维修部门全权处理
从骨干到管理者第一项转变“亲自干到带着干”是指（）
完全不再动手操作任何工作
只做难度最高的操作，简单活交给员工
所有工作全部交给下属，自己只指挥
减少直接上手操作，增加辅导示范，优先思考谁适合来做这件事
“对任务负责转向对结果负责”，班组不良率偏高时主管应当（）
只完成自己手上的工作即可
分析不良根因，推动改善，跟踪指标变化，对班组最终指标负责
把不良问题全部归咎操作工
只要工序做完，不良率高低不是自己责任
主管依靠什么建立团队信任（）
个人高超手艺，让员工佩服技术
和关系好的员工多照顾
公正统一标准、信息透明，对事不对人
向上级多争取福利讨好员工
原材料发现重大质量隐患，流入产线会造成批量报废，主管正确做法（）
第一时间上报风险，附带初步处置方案供领导决策
抱有侥幸心理，尝试自己私下处理
隐瞒问题继续生产
直接报废全部物料，不进行汇报
产线设备故障，需要技术部门紧急支援维修，平级沟通正确方式（）
命令对方马上过来，出问题由技术部负责
等待对方主动过来发现故障
直接找对方领导投诉
说明紧急性，提出协作方案，围绕共同目标争取对方支持
员工情绪激动质疑绩效考核结果，主管正确做法（）
倾听诉求，拿出标准数据解释，守住原则同时指明改进方向
为平息情绪随意修改考核分数
直接驱逐员工
不予理会让员工自己冷静
向上汇报三大常见误区不包含下面哪一项（）
只报喜不报忧
汇报前临时拼凑数据
结论先行，数据支撑
过程流水账罗列琐事
向上汇报的黄金结构“结论先行”顺序是（）
理由→结论→方案
过程流水账→结论
方案→理由→结论
结论→理由支撑→方案落地
汇报描述问题，以下哪一项属于合格的数据化表达（）
最近生产有点慢
本周日产量平均820件，较前周下降6%，主要是换产时间增加
设备故障比较多，影响生产
物料损耗有点高需要管控
汇报数据使用原则，说法错误的是（）
优先选用产量、良率、稼动率等核心指标
数据来源真实可查，不主观估算
只用单日单点数据，不需要看周期趋势
摒弃模糊词汇，做到量化描述
发生设备故障、质量异常、突发停线属于哪一类汇报（）
异常汇报的形式要求是（）
先口头即时同步，事后补充书面复盘
只等下班统一书面汇报
只提交书面报告不用口头沟通
等问题全部解决完再汇报
向领导申请资源支持时，做法错误的是（）
量化资源投入之后可以带来的改善价值
客观说明资源不足带来的影响
只提需求，不提供备选方案
准备优选方案和备选两套方案
向下布置任务，“你们几个人把呆滞物料清理掉”主要问题是（）
目标含糊
缺少时限
责任不明，没有指定牵头人
缺少检查
完整布置任务标准流程顺序是（）
确认理解→讲清背景→明确任务→提供支持→约定反馈
讲清背景→明确任务→确认理解→提供支持→约定反馈
明确任务→讲清背景→约定反馈→确认理解→提供支持
讲清背景→提供支持→明确任务→约定反馈→确认理解
关于授权，下面说法正确的是（）
授权不授责，最终结果主管仍然需要负责
授权等于把责任全部转移给下属，主管不再担责
授权之后主管完全不能干预下属任何操作
无论员工能力高低，全部同等深度授权
假授权（甩手掌柜）典型表现是（）
下达任务后设置节点巡检，关键红线及时上报
任务交给下属之后全程不闻不问，到期才看结果
遇到问题引导下属分析思考
任务完成后组织复盘总结经验
任务跟进反馈两大原则是（）
及时沟通、针对行为结果客观具体反馈
拖延处理、凭主观评价人
只批评错误，不说明标准
等到月底统一集中反馈
车间主管转型管理者，需要完全放下自身技术能力，只做管理工作。（）
主管承上启下，上报现场异常时，尽量带上解决方案，而不是单纯抛出问题。（）
多头指挥会造成车间班组无所适从，降低生产效率。（）
向上汇报核心是展示自己工作有多辛苦，重点讲过程流水。（）
异常汇报要及时，重大突发问题不能隐瞒抱有侥幸心理。（）
布置任务时让下属复述重点，可以减少信息理解偏差。（）
授权就是把任务丢给下属，主管不需要设置节点检查。（）
反馈问题应当针对行为和结果，不要简单评价员工个人好坏。（）
主管作为团队主心骨，需要做好管理层和一线员工之间信息传递，凝聚团队士气。（）