1、不记名打分，每章学习分值为10分，其中总结为0-3分，心得体会0-7分
2、在每一个学习感悟后填写分值，分值≤10分
商业的未来，价决定生死，量决定大小。我们要为用户提供不可替代的用户价值。成本就是战略，我们反思，我们有时候注重产品的降成本，成本的降低不能降低产品的标准，否则，就是杀了我们自己的战略，杀了我们自己真正有价值的老客户，在这个点上，我们公司是有很多教训的，我们真的要吸取教训，天下没有降价战，只有价值战。我们的价值是是为客户创造增值的价值，创新是唯一的途径。创新不是为了创新而创新，是为了基于用户价值做创新，在创新上，我们尽量减少抄，而要重点是突破研，这也是我们公司现在比较缺乏的。
价和量是本和末，价决定生死，量决定规模；
战略既然是标准，标准的背后就是资源配置成本。降价导致双杀，价值创新才是正道，且要基于用户价值做创新。
价值创新拆分方法：
1. 区隔对手（对方痛点）
2.竞争路径（非左即右），成本战略是整个价值链条系统设计
3.抢占心智，提炼的核心价值标签
感悟：为用户锚定的核心价值标签不宜多。如何确定企业的产品或服务核心价值标签。值得咱们重新思考。
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企业一切行为的最终目的是为了获取利润，因此开发创新产品的方式与高校不同，而是必须要围绕目标客户的需求去做产品设计，所做出的创新最终要转化为企业的收益和利润。只有能够为客户提供超值服务的公司，才能在激烈的市场竞争中存活，特别是在产能非常容易过剩的我国。想要避免陷入价格战的漩涡，就需要持续做有价值的创新，人无我有，人有我优，人优我转。但做到真正有价值的创新是很难得一件事，需要有充足的经济、智力、人力基础，创新不是一朝一夕能够做出来的，因此还需要有坚定的信念和战略定力。
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战略是回到经营的本质，为客户创造价值，提供不可替代的的用户价值，让客户实现盈利。产品的价格和销售的数量及成本是企业生存的根本。而价格最终决定企业的生存。降低成本是一个左右的选择，要么向左要么向右，是一种资源配置的选择。
成本领先是企业通过内外部资源的最大利用，有效途径降低产品生产成本，其是我们在行业中保持相对较低的水平，从而获取竞争优势。
创新决定着价格的变化，不能用量来决定。用量来保证公司盈利是本末倒置的做法。创新的出发点是了解客户痛点，及竞品的劣势。只有给客户创造了差异的需求就能占领客户心智，形成核心竞争力。
结合低温产品来说，客户的需求可以总结为两点：动力充沛，才能运行高效；多拉快跑，经济性高。我们在对标竞品的同时，怎么能在“高性价比”下满足客户需求？短期我们需要快速解决客户痛点问题--阀门的问题及真空问题，保证产品的一致性。唯有给客户带来价值，才能让客户持续选择我们，让我们有机会给客户创造更高的价值。
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铁塔业务作为典型的招投标业务，我们必须清晰选择好自己的战略——成本领先战略。铁塔的战略规划要坚定不移的选择成本领先战略，成本领先战略是各个环节的成本领先，不单纯的是采购降本。战略设计制定措施计划去实现这一战略，要围绕人员效率提升、制造费用降低、销售费用、管理费用降低等去挖潜空间，最终打造自己的差异化去区隔竞品。进而能够抢占客户心智，在用户心中个烙下鲁能铁塔“低成本、高质量、快交付”价值锚，打造一个专属于我们的代名词，只要客户有需求首先能够想到我们的价值所在并选择我们，为客户创造差异化的价值需求，同时也会为我们企业创造持续的利润来源，有了稳定的客户就会有稳定的利润。当然这个价值创造也就是内部创新的过程，要去主动改变，敢于自我革命，最终通过内部各个价值链环节打破现有的模式去创新来实现，这是我们设计未来规划需要重点进行考虑的管理要素。作为铁塔业务未来10年利润来源的逻辑：实现成本领先战略——抢占客户心智——稳定客户资源——持续利润来源。"
企业经营过程一定是竞争优胜劣汰的过程，要在竞争中活下来就要有创造持续的利润来源，没有利润支撑的企业必定是要退出，企业经营的本质就是要盈利。
1、战略规划要清晰自己的竞争路径，成本领先战略是目前我们传统制造业务切实可行的一条竞争路径。
2、区隔对手就要持续不断地创新，没有创新就没有竞争力，而标杆对手的痛点就是我们创新的价值点，别人做不到的我们能够做到这就是创新。别人1个月交付我们能够20天交付这就是交付竞争力，我们能够比别人低10%的价格接单这就是成本竞争力，这些工作都需要创新来实现。通过创新实现差异化，并让客户知道“我等于什么”，并抢占用户心智，让客户认可企业差异化的符号，成为市场竞争的杀手锏。
3、不断创新业务并实现成本领先战略赢得更多的客户，我们企业经营才会有良性循环和持续的利润来源。
4、企业创新的本质就是为用户创造一个不可替代的价值，我们必须要找到自己的核心价值和竞争力，这样客户才会长期合作，客户越来越多，这是我们做好战略设计的重要组成部分。
5、成本领先战略就是赢得客户、持续创造利润的关键，所有我们的竞争战略要清晰的定位好，我们的即将开展的战略规划就要将实现成本领先战略作为重要的一环。
客户是愿意为高品质产品买单，能创造出来解决客户痛点的产品，我们在行业率先突破500升，做750,850,995等产品，当时就是解决用户的续航问题，用创新的思维解决用户的实际需求，这是刚需，所以，客户也会愿意为我们的创新成果买单。
2，竞争路径的选择，要么做，要么右，不存在中间地带一说。书中阐述的两条商业竞争路径，一是通过价值创新，锁定高端市场。二是做减法，将成本降低到极致，锁定大众市场。也就是所说的价值创新战略和成本领先战略。同时文中特意澄清，成本战略并不等于成本管理。成本领先战略资源配置上需要做减法，价值创新这条路资源配置上要做加法，所以，“多快好省”的公司理论上是不存在的，这就要求我们要选择好一个代表性的字眼，京东的“快”，拼多多的“省”，有了这个字眼，就是我们企业的标签，也便有了给用户承诺的核心价值。
跟我我们的配套行业的属性，我们应该更多的是把功夫下在“成本领先战略”上，这一点，要打破常规思维，要从研发、技术、工艺、材料、人月劳动生产力、能耗等等各个环节，整体发力，减少一些无效的行动，所有的行动都是成本，来推进整个成本领先战略的落地。
一、从“满足”到“创造”的飞跃
书中提到的价值创新，不仅仅是满足现有市场需求那么简单，它要求企业具备一种前瞻性的洞察力，能够预见并创造消费者尚未意识到的需求。这让我深刻意识到，作为商业从业者，我们的角色不应仅仅是市场需求的响应者，更应是需求的创造者。这意味着，我们需要跳出传统框架，勇于尝试，用创新的思维去挖掘那些隐藏在市场深处的机会。
二、打破常规，重塑行业边界
价值创新鼓励企业挑战行业常规，通过重新定义产品或服务，开辟新的市场空间。这让我反思，在日常工作中，我们是否过于依赖行业惯例，而忽视了创新的可能性？或许，正是这些看似不可动摇的规则，限制了我们的发展。因此在未来的工作中，需要我们更加勇于挑战自我，敢于打破常规，用创新的视角重新审视我们的业务，寻找新的增长点。
三、构建生态，共创价值
书中强调，价值创新往往涉及到整个商业生态系统的构建。这让我认识到，企业的成功不再仅仅是自身能力的体现，更是与合作伙伴、消费者乃至整个社会共同创造价值的结果。这要求我们在制定策略时，不仅要考虑自身的利益，更要关注整个生态系统的和谐共生。
四、持续迭代，永不止步
价值创新是一个持续的过程，需要企业保持敏锐的洞察力和快速的学习能力，以适应不断变化的市场环境。这让我意识到，自我提升和终身学习的重要性。在未来的日子里，我将更加注重个人能力的提升，不断学习新知识、新技能，保持对市场的敏感度，确保自己能够紧跟时代步伐，为企业的发展贡献更大的价值。
1、什么是利润，利润就是收入-成本，收入又是单价*销量，因此利润=价*量-成本，书中也讲到，要想获得利润，就不能一味地降价，降价必死，一味地降价还说明一个问题，那就是你的产品跟大众的产品没有区别，没有任何的优势可言；
2、再来看奥扬，目前也是处在这个大的环境之下，主机厂对我们降价，市场同行也通过价格战来提高市场占有率，这是我们不能改变的，未有创新，设计出别人没有的产品，能真能为客户创造价值的产品，才能更加有效的提高我们的知名度，才能真正的占领市场，唯有不断的创新，才能不被市场的大环境所左右；
3、最后，大到国家战略，小到企业战略，我们目前处在一个创新型国家、创新型社会、创新性企业的阶段，未来将是创新性企业的天下，标杆的痛点=我们的价值点。"
在如此激烈的竞争中，如何获取一定的利润？企业唯一的路径只有创新，并且是基于用户价值的持续创新，让自己始终超出客户的预期，做到真正的不可替代。用独一无二的客户价值来支撑价，用持续超出预期来拴住量。
做好创新的三个具体动作是区隔对手，然后针对对手的劣势，设制竞争路径，提高价格与降低成本之间，两者只能选其一，并且要坚定不移的走到底。通过创新实现差异化，抢占客户心智，将核心价值的符号烙在客户的心中。
所以我们应当净下心来，思考鲁能在客户中的核心价值是什么？个人认为，鲁能泰山要打造“高端质量，快速交付，成本领先”。质量不管在什么时候都必须是首位的，质量>交付>成本必须坚定不移的执行，要确保发出的产品都是没有质量问题的产品。针对海外订单交期太紧，要打造鲁能泰山快速交付的能力，从备料、技术、生产、发运各个环节我们都还有很大的提升空间，还有很多工作要做。还要千方百计的降成本，降费用，要保证在现在低价中标的前提下，有个稳定的盈利能力。这样才能做到不可替代，要通过持续不断的创新，将核心价值铬在客户的心中。"
1、在当今竞争激励且多变的市场环境下，对于铁塔行业公司而言，传统的竞争模式往往在成本控制与产品质量提升方面。然而，价值创新促使企业跳出这种同质化竞争的怪圈。从客户价值角度出发，制造行业不应仅仅满足于生产符合标准的产品，而应深入挖掘客户的潜在需求及尚未被满足的痛点。
2、针对于利润背后的三个要素：价、量、成本。我们不要有提起利润的时候第一时间就想起的是价格战，一味的降价可能会导致利润为负，企业越是降价，就越会降低自己的标准。我们今天特高压及国网揽单业务并不理想，更给我们敲响了反思的警钟，是价格问题？交付问题?还是产品质量问题？我们要找到根本原因，从公司内部的战略、资源等各方面提升，切实的为我们的客户提供核心价值，在用户心中烙下价值锚。
3、尽管面临重重困难，价值创新无疑是制造行业持续发展下去的必经之路，应贯穿于企业战略规划、确保工程交付、提升生产运营及市场营销等各个环节，才能在激励的竞争中破茧而出，重塑自身的竞争优势。"
3、作为做配套业务的奥扬科技，目前所处的环境必须要实行成本领先战略，在价格上由于客户拥有很强的定价权，加上竞争对手主动参与，这个变量不好把握，可以考虑以某个产品作为突破口-比如低温的HPDI，高压的四型瓶（某个型号），制氢设备的某个型号，把我们与竞品区隔开，其他产品采用成本领先战略，这种战略要求我们从产品的设计端就要考虑，型号尽量少（目前我们什么型号都做，资源不能聚焦），正如书中所举的例子太二酸菜鱼，是全流程上的极简化，产品的原材料还要最好的，把这种产品要好，成本要低这种不可能完美的解决了。"
3、作为做配套业务的奥扬科技，目前所处的环境必须要实行成本领先战略，在价格上由于客户拥有很强的定价权，加上竞争对手主动参与，这个变量不好把握，可以考虑以某个产品作为突破口-比如低温的HPDI，高压的四型瓶（某个型号），制氢设备的某个型号，把我们与竞品区隔开，其他产品采用成本领先战略，这种战略要求我们从产品的设计端就要考虑，型号尽量少（目前我们什么型号都做，资源不能聚焦），正如书中所举的例子太二酸菜鱼，是全流程上的极简化，产品的原材料还要最好的，把这种产品要好，成本要低这种不可能完美的解决了。
学习这一章后，总结李践老师给出的方法论，即确定标杆-成为标杆的用户-分析标杆的痛点-确定自己的价值字眼-不断持续创新-超出客户预期，保住“价”-客户复购和转介绍，保住“量”，等于保住战略。
第一，保价，是战略定力。当企业完成战略设计，也就是完成了定标设计，成本也已经有了标准。如果降价，一是失去了战略定力，二是失去了战略客户。所以李践老师给出的明确的建议是，再难也要保住“价”，保住战略。
第二，保价，要价值创新。差异就是差价。可是如何保住“价“，唯有创新。客户愿意付出”价“的本质，是我们的产品能持续为客户创造价值，而且要创造“超出期望的打赏价值”。当这个“价”保证了，量自然就有了，因为在现在的经济环境下，真正的量，只能来自于老客户的复购率和转介绍率。
第三，保价，定竞争路径。保价并不是一味的追求高价格，而是要定位好自己的竞争路径，李践老师也给出了明确的意见，要么锁定高端市场，要么锁定大众市场，要么左，要么右，不存在中间地带。在这一点上经常会犯的误区是，如果是大众市场，那是不是意味着降价呢？其实不然，成本战略不等于成本管理，即使是大众市场，也需要做高品质。
最后一句话总结，如果我们能提炼出来最简单的一个价值“字眼”，就等于找到我们的核心价值点。
一遍学习一边复习，以经营十二条的概括有三点可以借鉴学习
第五条、销售最大化成本最小化
第六条、定价即经营
第十条、要不断从事创新性工作
其他思考点在于战略的选择方向是向左还是向右，以及书中的案例介绍，思考以我们从事的交通用户群体加注业务来看，主要从事的是降低燃料成本的方法，这里需要着重的进行思考，成本战略还能做那些创新。
新时代商业成功的前三个主要特质变成了创新、资源整合和速度。
中国已经进入了创新型国家、创新型社会、创新型企业的阶段，未来所有企业一定是创新型企业和研发型企业。
成本领先战略不等于成本管理，成本领先战略是从战略高度出发，创新性的对整个链条进行系统性设计，从而形成公司的竞争优势。从本质上看是另外一个维度的价值创新。
现在的创新，不是一个简单的技术创新、一个部门的创新，而是企业所有人的、所有环节、所有资源…一切围绕客户价值做的创新。从这个意义上来说，我们公司之前有个“创变创未来”这个理念一直，寻求各个维度的创新。
价值创新的核心是是否为客户提供独一无二的价值 ，梳理客户痛点跟对标目前存在的痛点，根据每条产品线的实际情况，提炼一到两个关键的核心词，集中一切资源，持续不断的聚焦创新突破，在用户心里深深的烙下印记，逐步形成特有的品牌。这是我们当前应该探讨梳理提炼的关键创新战略
价值创新，未来10年的利润从哪里来？
1、通过学习，核心价值是战略落地的重要因素，也就是思考能给用户带来的核心价值。
2、价是本，量是末，因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死；而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。所以在日常经营中，产品降价打折对公司发展是一件非常危险的事情。
3、价不仅关系到利润正负，而且关系到战略和标准问题。战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本。如果随意降价，就会导致企业利润亏损，如果再去降本保利润，那就会造成产品或服务质量的下降。
4、当销售收入或者利润不佳时，我们要回到原点，思考是否给用户提供了真正的价值，思考如何去改善，去创新。
5、客户是上帝，我们的利润是客户给的，作为经营者，要不断思考，为客户提供超预期的价值服务，客户才能心甘情愿的买单。
6、创新的目的是实现差异化，在经营中，我们要思考对手的痛点问题，把对手的痛点问题转化为我们的优势
学习感悟
1、企业在发展的过程中，难免会出现一些新的战略业务，但是我们不能左右摇摆，要一个一个的培育，发育成熟后再进行下个战略业务发展的培育。
2、LNG气瓶、氢气瓶包括制氢装备，处于严重内卷，拼价格不是唯一的出路，我们应该思考是否给客户带来真正的价值，比如如何提供附加服务，提高产品质量。
价和量是本和末，价决定生死，量决定规模。由此而想：
大家都在说当下我们国内的市场在卷，卷的内涵是什么呢？卷的内涵就是：既然大家都能做出产品来，大家都在竞争，那么面临生死存亡的企业，就会想尽一切办法
去求生存。这种一切办法的范畴，包括但是不限于：等价提服务、等价提质量、等质降成本、等价降成本、降价降成本、降质降本。。。归根结底还是价格的问题。价格问题是表象，解决价格问题的根本性措施就是改善价值。
产品存在的意义其实就是满足客户的需求，你的产品质量再好、产品再便宜，只要满足不了客户的需求，客户依然不会买账。那么，就需要不断的去挖掘客户的求。什么是需求？低级的需求就是客户这里痛那里痒，他需要你的产品去给他解决痛痒的问题。高级的需求就是客户想成长想跑起来，但是他其实还比较“懒”，他需要你的产品给他助力，让他成长。
解决痛痒，依靠优良的产品就可以实现，但是当在：你的客户不断被你的竞争对手培训的情况下，他需要成长。他对成长的追求，其实更加来自于竞争对手产品+服
务+价格的竞争，这就是卷。在这种情况下，如何在他可以更“懒”的时候，既可以解
决他的痛痒问题，又可以让他成长和起飞？
唯有创新。
商业的本末:价决定生死，量决定大小
1、价是本，量是末。因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死；而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。
2、商业的本质是创新，你要通过价值创新，想方设法超出客户预期。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。否则，即便短期之内赚到了一时的钱，你也会失去未来一世的钱。
3、价，量，成本都有了，利润从哪里来？
首先你得产品超出了客户的期望值，利润就会来了，再就是你的产品具有不可替代性，客户别的地方买不到。如果想持续维持上两种状态，企业创新不是一次性创新，要有持续不断的创新。产品也要持续不断的和竞争对手做出差异化产品，利润才能持续不断。
1、创新已然成了国家战略，中国已经进入了创新型国家、创新型社会、创新型企业的阶段。不难预见，未来所有企业一定都是创新型企业和研发型企业，现在商业的本质是创新，通过价值创新，想方设法超出客户预期。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。否则，即便短期之内赚到了一时的钱，你也会失去未来一世的钱；
2、产品价格不仅关系到利润正负问题，而且关系到战略和标准问题。战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本；企业家的逻辑不是降价杀本，而是增加成本进行价值创新，最后再重新提高价格，让企业转向良性循环；
3、要想保住利润，企业只有两个选择：要么提高价格，要么降低成本。但是这两条路不能同时选择，因为一切动作都是成本。提高价格的背后是增加成本，提升资源配置的标准；而降低成本也不是简单的成本管理，而是总成本领先战略，将控制成本做到极致。所以，竞争路径推演到最后，本质上是资源配置的逻辑不同。
1.商业的本质是创新，你要通过价值创新，想方设法超出客户预期。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。了解客户需求，持续不断创新，满足客户要求。
2.差异就是差价：利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来，产品的差异化。
3.字眼只是定方向，要想将这个字眼化虚为实，企业还要做到一致性：战略、资源、管理、流程、生产、供应商、营销等各个方面，都要万箭齐发，所有环节都要力出一孔。这才是商业的逻辑。
1、核心价值，就是你要为客户提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。创新成了国家的战略，中国已经进入了创新型国家、创新型社会、创新型企业的阶段。
企业真正赚钱不是赚客户一次的钱，而是赚客户一世的钱。商业的本质是创新，要通过价值创新，想法设法超出客户预期。利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来，差异就是差价。创新不是为了创新而创新，而是基于用户价值做创新。战略本身是一种选择，永远都留有创新的空间。标杆对手的痛点就是我们创新的价值点，因为这就是标杆对手的软肋。
2、天下没有降价，只有价值战。企业家的逻辑不是降价杀本，而是增加成本进行价值创新，最后再重新提高价格，让企业转向良性循环。商业的竞争路径只有两条：通过增加成本进行价值创新，锁定高端市场；另一条是通过设计成本领先战略，锁定大众市场。
3、创新不是一个简单的技术创新、一个部门的创新，它是企业的所有人、所有环节、所有资源，一切都围绕它想要的那个用户价值做创新。企业要做到一致性：战略、资源、管理、流程、生产、供应商、营销等各个翻噶嘛，都要万箭齐发，所有环节都要力出一孔。这才是商业的逻辑。
1、商业的本质是创新，面对当前非常内卷又极度同质化的产品，我们要更对的聚焦客户的需求，想方设法超出客户的预期。用独一无二的价值来支撑“价”，用持续超出预期来拴住老客户的“量”。
2、获取利润一个方面是用价值换取产品定价，如何能避免我们无休止的卷入价格战，那就需要将我们的产品进入客户的心智，进入客户心智唯一的方式就是与众不同，要想做到与众不同，就需要找到标杆对手的痛点，这就是我们要突破的价值点，通过提供超出客户预期的价值来走出价格战。
3、获取利润的另一方面是降低成本，那成本领先很重要的一点是极致聚焦在客户能感知到的地方，缩减其他不那么重要的，而不是一味的牺牲品质降成本。而是策略性有增有减。
商业的本末：价决定生死，量决定大小
战略是设计未来的样子，客户是否会选择自己，关键要素是为客户提供不可替代的核心价值，要围绕用户价值进行创新。
企业家特质排名前三的是：创新、资源整合、速度。创新已成为生存的命脉，未来所有的企业一定都是创新性企业和研发型企业。
降价可能导致利润变成负数，价关系到利润的正负，它决定企业的生死，量关系到销售规模，决定着企业的大小。
降价导致双杀，一是杀了自己的战略，由于标准降低了，成本和资源配置降低了，公司的战略就破了，二是杀了真正有价值的老客户。所以，天下没有价格战，只有价值战。
利润的源头来自持续的价值创新，来自能持续做出差异化，而竞争对手做不出来。最后，差异就是差价。一旦离开了创新，离开了不可替代，企业就赚不到钱，只要客户有了其它选择，就会陷入价格战的深渊。
成本战略不等于成本管理，成本领先战略是从战略高度出发，创新的的对整个价值链进行系统性设计，从而形成公司的竞争优势。
企业核心价值是什么？企业自己需要清晰的了解到，通过价值制定出竞争策略，通过与竞争对手不同的打法，来拿到第一枚金牌。
1、价值创新策略，企业只要离开创新就很难存活，没有新产品企业就很难赚到钱。江小白这个案例，通过对场景，受众群体的分析制定出小这个概念，匹配上特殊的文案短时间内完成了市场突破。只要创新即使传统行业也能拥有一席之地。
2.成本领先战略，在质量不变的前提下通过人机料法环等环节优化资源配置，降低成本提高销量。太二酸菜鱼的案件让我想到日本丰田标准化管理，从多样化零部件简化几种，门把手从30多种优化到5种。大大提高供应商销量，量提升后谈降价。这些案件如何应用到奥扬经营管理上？
究其根本，我们的核心价值是什么？客户为什么买我们的产品？随着深入的学习，一起输出企业战略。
“价”不仅关系到企业的利润，也会影响企业的战略。价的变化，长行下，必然会倒逼成本降低，降低成本必然会有资源配置的变化。
书中的一句话“赢得客户需要十年，失去客户只需要1秒钟”，客户不会为企业的失误买单。
利润的源头来自为客户持续的创造价值，我们能够提供出差异化，而竞争对手提供不出来，这是我们的竞争优势。规避“为了创新而创新”，创新一定是为了给客户创造价值。
竞争对手的痛点，就是我们的创新点。
价值创新与成本领先的思考，我们有那些“资源”。
商业的本末：价决定生死，量决定大小。利润=价X量-成本，价是本，量是末，因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死，而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本，我们要为客户提供不可替代的用户价值，要提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。商业的本质是创新，要通过价值创新，想方设法超出用户预期。区隔对手：标杆的痛点=我们的价值点；竞争策略，第一条是通过价值创新，锁定高端市场，成本做加法，一切围绕世界第一的标准配置资源。第二条是做减法，将成本降到极致，总成本领先战略，资源配置在全价值链上所有环节都要做成成本领先，锁定大众市场。抢占心智：在用户心中烙下价值锚，找到自己的核心价值，找到自己的符号和标签，企业以始为终，围绕这个终点来配置资源，万箭齐发。
商业的本质是创新，价值创新；商业的本末是价决定生死，量决定大小。
战略确定以后就要围绕用户价值进行持续的重新，避免“同质化竞争”、“价格战”的死循环、恶性循环。在“价、量、成本”三者之间理清关系，分出主次。一味的进行降价打折就会打乱资源配置，“杀”死自己的战略；杀死了真正的有价值的老客户，客户数量是有限的，价格战会失去老客户和新客户，要要打“价值战”而非“价格战”。
“企业唯一的路径只有创新，并且是基于用户价值持续重新，让自己始终超出客户的预期，做到真正的不可替代”，用价值支撑“价”、“量”。
价值创新的差异性模型，将战略与实践如何链接，如何做到有效统一讲明白了，企业能否分析透自己的市场、环境、优劣势，做出正确的选择是关键。
1.区隔对手：找到对手的软肋，发现用户的“痛点”，站在对手的对立面，“反向思考”实施创新。
2.竞争路径：价值创新—高端市场；成本领先战略—大众市场，两条路径不可兼得，只能选其一。成本战略与成本管理不是一个概念，成本战略与价值创新战略都需要成本管理。
3.抢占心智：在用户心中烙下价值锚。在客户心中贴上你的符号和标签，企业的各项经营管理都要围绕这个标签符号聚焦资源，不断地强化这个核心，做到一致性。
1，对商业的本末分析，对价格和体量做了诠释，通过利润公式最终发现，商业的本质，价是本，量是末。文中写到，很多人都觉得价格比量重要，但是，真正在面临市场竞争中，99%的人都是选择弃价保量。
2，成本就是战略一节中，说战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后就是成本。成本就是战略，成本的背后是资源配置。
3，标杆的痛点就是我们的价值点，标杆对手的痛点就是我们创新的价值点，因为这就是标杆对手的软肋，这也是我们寻找差异化路线的出发点。
1.商业的本质是创新，创新只是手段，创新的目的是实现差异化，把自己和竞争对手区隔开来，让自己远离竞争。
2.价值创新的本质，最终要通过创新解决“我等于什么”的问题，要确定出企业的符号和标签。这个符号和标签就是经营的终点。我们要以终为始，围绕这个终点来配置资源。
3.利润的源头来自持续的价值创新，来自能持续做出差异化。最后差异就是差价。一旦离开创新，离开不可替代，企业是赚不到钱的。要通过价值创新，想方设法超出客户预期。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。了解客户需求，持续不断创新，满足客户要求。
4、.差异就是差价：利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来，产品的差异化。
5.字眼只是定方向，要想将这个字眼化虚为实，企业还要做到一致性：战略、资源、管理、流程、生产、供应商、营销等各个方面，都要万箭齐发，所有环节都要力出一孔。这才是商业的逻辑。
1，任何企业利润的背后即是价，量，本；价是本，量是末，量决定大小，价决定生死！
2，成本即战略，战略是标准，标准就是资源配置，标准的背后是成本，成本的变动不是一味地降低，真正有战略价值的成本是更能具有创新性的成本，利润的源头来源持续的价值创新，持续性的价值差异，这可能伴随的是成本的增长，但这并不会妨碍利润的增长，真正的价值增收从来不是靠一味地降价和降本，更应来自价值的创新！
3，价值创新是可以通过区隔对手，设计竞争路径，抢占心智的科学方式来梳理和获取的，同时这个价值创新又不应该是一成不变的，企业需要根据阶段不断的进行修订和调整，使企业能够始终获取到正确的价值创新，也才能够长久的保持利润的来源！
这一章节主要探讨了价值创新在未来商业竞争中的重要性。随着市场竞争的日益激烈，传统的商业模式和策略已经难以满足消费者的多元化需求。因此，企业需要通过价值创新来寻找新的利润增长点。这种创新不仅体现在产品或服务的创新上，更涉及到商业模式、市场策略、用户体验等多个方面的全面变革。
在阅读过程中，我深刻感受到了价值创新所带来的巨大潜力。通过深入了解消费者的真实需求，并创造出能够解决他们痛点的产品或服务，企业可以在市场中脱颖而出，赢得消费者的青睐。同时，价值创新还能够帮助企业打破传统行业的界限，开拓新的市场空间，实现业务的快速增长。
此外，书中还提到了价值创新对于企业的长期发展的重要性。在竞争激烈的市场环境中，企业要想保持领先地位，就必须不断进行创新。而价值创新正是推动企业持续创新、保持竞争优势的重要手段。通过不断地挖掘新的价值点，企业可以不断推出新的产品或服务，满足消费者的不断变化的需求，从而保持市场的领先地位。
1、第二章讲的是价值创新，就是说创新要围绕价值来创新，更确切的说应该是围绕着用户价值来创新，而不是为了创新而创新，用户买的是价值，企业追求的是利润，利润来自超出用户期望的打赏，在这其中如何平衡好价和量的关系是一门哲学艺术。
2、商业的本质是创新，如果通过增加成本带来价值创新，以达到超出用户预期的结果，那么这些成本的增加是完全值得的，也是价值创新的必要投入。企业只有持续创新、持续不断地为用户创造超预期的、不可替代的价值，才能长久生存下来。
3、创新本身是反人性的，在创新的路上可定是痛苦的，企业各层要设法跳出各自所在的舒适圈，真正静下心来死磕创新。读到这里时想到了管理学大师彼得德鲁克说过的创新的七大来源，其中要特别跳出的固有认知是创新并不代表一定是技术创新，相反在现阶段技术创新仅仅是最次要的创新。
4、抢占客户心智，价值创新的本最终就是通过创新来解决“我等于什么”的问题，进而在客户心智中留下企业独一无二的符号和标签，用一个简单的字眼抓住用户的眼球，让他随时能想到、摸到、震撼到，做到这一步就是在用户的核心价值上烙印上了企业的标签。
学习了赢利之第二章价值创新后，对企业的发展和利润创造有了一定的理解与感悟。
一、从客户需求出发
价值创新的核心是满足客户的需求。企业不能仅仅关注自身的产品或服务，而要深入了解客户的痛点、期望和梦想。通过与客户的互动和沟通，企业可以发现那些未被满足的需求，从而有针对性地进行创新。
二、超越竞争
价值创新不是与竞争对手在现有市场上进行零和博弈，而是要创造出一个新的市场空间。通过提供独特的价值主张，企业可以吸引新的客户群体，摆脱激烈的竞争压力。
三、持续创新
价值创新不是一次性的行为，而是一个持续的过程。企业要不断地关注市场变化和客户需求的演变，持续地进行创新和改进。
同时，企业还需要与外部合作伙伴进行合作，共同创造价值。例如，企业可以与供应商、客户、科研机构等建立合作关系，共同开展研发、生产和营销活动，实现互利共赢。
企业的经营目的就是创造利润，利润背后只有三个要素：价、量、成本。价决定生死，量决定大小，成本即战略，成本背后是资源的配置。
利润的源头来自持续的价值创新，用独一无二的用户价值来支撑“价”，用持续超出预期来拴住老客户的“量”，让老客户从消费1次到消费一世，最后积沙成塔，使企业真正得到利润。
创新只是手段，创新的目的是实现差异化。价值创新差异化的三个具体动作：区隔对手，设计竞争路径，抢占心智。
1. 区隔对手: 战略本身是一种选择，永远都留有创新的空间。标杆对手选择了创造用户价值A，它就做不了用户价值B。企业要找到对手的劣势，站在它的对立面，攻击对手的软肋，成为一只不一样的鹰。
2. 设计竞争路径：通过增加成本进行价值创新，锁定高端市场；通过设计成本领先战略，锁定大众市场。二者取其一，选择好战略路径，保持战略耐性和战略定力，与竞争对手拼耐力，谁能坚持到最后，谁就赢了。
3. 抢占心智：找到你独一无二的符号和标签，即企业最宝贵的心智资源，也是顾客买你的产品而不是竞争对手产品的理由，企业要围绕此来配置资源，万箭齐发。
产品如何定义：品的内在和外在的表现形式分别是品质和品牌，这点我非常赞同，现阶段企业内卷严重，中低端产能过剩，高端产品紧缺，也是事实；同时考虑资源和时间的有限性，以成果思维去做产品就非常有必要，有成果的产品，才能赢得人心，才能成就客户，为用户创造价值，为自己赢得利润。而且，要有工匠精神，打造产品的深度。
从挖井到钻井，记住一句话就可以,量是靠用户给你做加法，而你自己必须做减法，才能把用户价值打透，言简意赅。
企业聚焦靠“四眼工具”，非常容易理解；知道自己应该干什么。
品质的把控通过三全、三专和自上而下的承诺与宣教来实现，个人理解最需要做的是侧重于流程和标准、制度建设，使大家有理可循，有据可依。
品牌第一的提法永不过时，一个有知名度、美誉度和忠诚度的品牌，一定是全产业链，从点到线、面都做到了最好。
最后，用户价值就是客户对你的最终评判。回到奥扬产品，我们如何做到高安全性、长耐久性、大容量和轻量化是我们的最终方向，提到压力容器，首先想到奥扬，我们就挖掘到了用户的终身价值。
话外篇：以前在山推工作的时候，旁边就是“保时泰”工厂，偌大的厂区，杂草丛生，一片萧瑟。现如今工厂倒闭，母公司破产。世界乘用车测绘中心和“皮尺部”的名号确实名副其实，金玉其外，败絮其内。一直在模仿，从未有超越；只研究外观，不注重质量，高油耗、异响、品控等问题接踵而至的时候，注定了今天的结局。足以引以为戒，要在产品研发和核心技术上精耕细作。"
战略设计关键要素之一是核心价值，为客户提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。当今企业家三大特质是创新、资源整合和速度
利润背后只有三个要素：价、量、成本。按照运算规则，这个利润公式是先做乘法后做减法。针对当下产品同竞品同质化严重情况下，面对内卷的市场行情，大练“成本”内功至关重要
商业的本质是创新，你要通过价值创新，想方设法超出客户预期，超出竞争对手生产能力自然可以提升价格。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。否则，即便短期之内赚到了一时的钱，你也会失去未来一世的钱。
企业创新的本质就是要为用户创造一个不可替代的价值，低温业务奥扬从大容积、轻量化产品一直引领行业创新，我们专注地做、耐心地做、长期地做，认认真真、踏踏实实地为用户创造价值。未来企业所有的创新都不是为了创新而创新，而是基于这个承诺的用户价值进行创新。
（1）商业的本质在于价格决定生死，而量则决定企业的规模。这意味着，企业在激烈的市场竞争中，必须通过创新来提升产品和服务的价值，从而实现差异化竞争，避免陷入价格战的困境。书中提到，创新不仅仅是技术上的突破，更是对成本、效用和价格的全面整合。这种整合使企业能够在保持低成本的同时，提供高价值的产品和服务，从而在市场中占据有利位置。此外，还应该在用户心中烙下价值锚的重要性，即通过创新来塑造消费者对品牌的认知和信任。
（2）随着用户知识升级和用户群体的迭代，用户需求愈发理性，未来的商业环境将更加注重价值创造而非简单的成本控制。公司需要通过创新来满足甚至超越客户的期望，从而实现利润的增长。
1、 商务的本质就是产生利润价值，要不断产生价值就要不断的创新，创新是不断产生价值的源泉，是不断战胜竞争对手和不断给客户提供服务的的法宝。
2、 创新的本身就是价值，通过创新降低成本，增加生产成本和销售价格的空间，增加经营利润，围绕产生利润，怎么隔离对手，怎么满足客户的需求，通过创新从而在客户心中一直保持独一无二的首先，一直拴住客户的心，那就产生了价值。
价是本，量是末。因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死。而量只关系到销售规模。它决定着企业的大小。
价不仅关系到利润正负问题，而且关系到战略和标准问题。
商品降价会迫使成本降价，降价成本的背后，意味着资源配置改变了。
战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本。天下没有降价战，只有价值战。
利润的源头来自于持续的价值创新，来自于你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来，最后差异就是差价。
了解对手首先成为对手的用户，发现对手的劣势，攻击对手的软肋。
通过创新实现差异化，告诉用户“我等于什么”。企业必须找到这个字眼，并抢占用户心智，将这个价值锚烙到用户心上。
商业的本质是利润，利润是收入—成本，收入是价*量，价决定生死，量决定大小，企业要想保证利润，要么提高价格，要么降低成本，价格的核心是价值是用户价值，只有围绕用户价值通过创新与竞争对手形成差异化，人无我有不可替代，才是价值创新。
1、企业利润来自超出期望的打赏。商业成功的关键来自老客户的满意，要么选择价值创新，给老客户极致的满足，锁定高端市场。要么选择成本领先战略，让老客户得到最大程度的性价比满足，锁定大众市场。
2、”当今成功企业的前三特质是创新、资源整合和速度。价值创新的好办法是：标杆的痛点就是我们的价值点，因为这就是标杆对手的软肋。通过观察和分析标杆企业的痛点，找到市场中的未满足需求，并以此为切入点进行创新。
创新需伴随企业发展终身。围绕用户价值进行创新，为客户提供不可替代的核心价值产品，即：以客户为中心，满足客户未来发展的需求和不同阶段的需求。企业要通过价值创新做一只不一样的存在，也就是要做到与众不同，区隔对手，设计竞争路径，打造核心产品，抢占用户心智。做产品其实最重要的是要断舍离，聚焦一切资源在核心产品上，实现产品优势，增加与客户的黏性，满足客户需求，实现客户的利益价值。
读第二章内容，我们通过作者探讨的企业如何在未来十年中保持竞争力和盈利能力。以及着重强调的创新作为企业生存命脉的重要性。我了解到在全球化和信息时代背景下，技术创新已成为企业生存和发展的必要条件。创新不仅是企业发展的根基，更是企业长盛不衰的源泉。
在当前激烈的市场竞争中，创新已经成为我们企业获取竞争优势的关键因素。通过技术创新，企业可以提高生产效率、降低成本，并提升产品或服务的质量，从而在市场中树立良好的形象，增强企业的整体价值。此外，创新行为对企业生存有显著的正面影响，尤其是在现阶段国内同类气瓶企业严酷内卷下，这种影响更为显著。
创新并非易事，我们奥扬应具备长远的眼光和持续的投入。有效的创新策略应平衡探索与利用活动，以短期效益和长期生存、繁荣为目标。同时，创新环境和员工教育也是促进企业创新成功的重要因素。良好的区域创新环境和行业创新环境有利于改善现阶段奥扬以及未来的生存状况。
总之，通过第二章的学习，我们必须明确认识到，创新已成为企业生存的命脉。在全球一体化的竞争中，只有不断创新，企业才能在市场中占据一席之地，实现可持续发展。因此，企业必须将创新视为一项长期战略，并不断调整和优化其创新策略，以应对不断变化的市场环境。
利润哪里来？超越客户期待！要超越期待就要创新，而且持续创新。
那，如何持续创新？
1. 区隔对手。找对手产品和服务的劣势，站在对立面，推出强过对手的产品和服务；但是，目前从产品来看，我们对于竞争对手的benchmark是不够的，尤其是针对对手的劣势。天海够轻吗？圣达因够便宜吗？
2. 设计竞争路径。价值创新or成本领先？
粗略来看，中国市场客户更期待成本，国际市场客户更期待的是价值。所以，国内外产品的打法一定要有区别。国内降成本，控成本不是一个错误的方向，但不要失去了一致性。要创新性的从战略出发，从采购、设计、生产、物流、售后，要把价值链条上所有环节都要做成成本领先。而不只是压力加到研发端，比如一味的降低碳纤维的用量，一味的使用更低价格的管套接头等等。
3. 抢占心智。
奥扬等于什么？符号是什么？便宜？轻量化？用不坏？不泄漏？服务好？产品全？集约度高？
我们亟需从战略上把这个字眼提炼出来，用大红字写在标签上，贴在自己额头，烙进客户的心里！"
1. 书中提到了波特战略框架，产品通过成本领先战略、差异化战略、细分市场战略，通过持续性创新提高产品的价值，达到公司的经营目标。
2. 三个战略不能简单字面意思去理解，比如成本、不是一味的降低成本，而是通过产品资源配置在人、财、物等价值链去做到成本领先。
3. 对于技术而言，成本领先在产品引入阶段，快速进入市场阶段实现产品的销售目标，随着同质化竞品加入，以及客户需求不断变化，我们就需要通过差异化的战略去提升产品的价值。
在学习之前，要先把定义弄清楚，《价值创新》本章标题就告诉我们要梳理清楚，什么是客户价值，什么是创新，价值就是“让客户感觉这个“价”比较“值””!创新，“创”就是创造、开创，“新”就是新模式、新思路、新方法
2 什么是客户价值? 围绕客户价值展开的，是核心要素，即产品，所谓产品，包括“内涵”和“外延”，产品的内涵，就是产品的原始功能，要想产品发挥其基本的功能，品质是首要保障，这部分塑造客户价值是本分，客户感知比较少，客户认为你是理所当然，“外延”就是让客户感知和体验的内容，要想让客户感知价值，外延是主要的构成，利润来源于客户对超出预期的打赏，就是对价值的认可
3 价值创新的差异化模型。这部分由三个容构成“区隔对手”，“设计竞争路径”，“抢占心智”，区隔对手，就是确定我们的赛道，与对手的竞争关系;采用总成本领先策略还是差异化的策略，这决定了未来的路径，心智是最终的决胜场所
4 竞争的三个阶段。初期的竞争在工厂，如福特汽车，只要有产能就有销量和利润，中期的竞争在市场，需要营销策略制胜，现在竞争在客户心智，谁能抢占客户心智的第一阶梯，谁就能在竞争中取胜
5 自我定义的符号。这是定义差异化的概念，在众多的特性中选择一个对自己最有利的定位，然后配置好资源，不断的为之努力，不断地强化这个符号的影响力，最终形成品牌的差异化，在客户心智中形成强烈的认知"