1、不记名打分，每章学习分值为10分，其中总结为0-3分，心得体会0-7分
2、在每一个学习感悟后填写分值，分值≤10分
一、主要知识点：
1、预算是卫星导航系统，先算后做，先胜后战。战略三大支柱：产品、人才、用户，买什么，谁来卖，卖给谁，经营是选择对的事情做，管理是把事情作对。
预算管理的三大功能：控制风险、资源配置、全员目标管理。要有先算后做的逻辑，真正优秀的企业是没有惊喜感的，因为是先算后做，先胜后战，一切都在意料之中，优秀的企业都是风平浪静的，没有惊涛骇浪。一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。因为凡是可能发生的危机都早已预见，且早已将解决办法变成例行工作了。
2、管理的本质：反熵增。如果我们不对组织进行管理，这个组织就会变得越来越散，效率越来越低。人性中有创造、奋斗、追求成就感的一面，也有自我本位、安逸怠惰的一面。预算管理就是为了尽可能的控制风险，将所有的资源用在刀刃上。
3、预算是一把手的工程，保证全员一杆枪。预算，首先需要回到战略，明年的战略变了吗。创新，价值创新的核心价值点在哪里；产品，我们做哪些产品；人才：需要招聘什么人才。预算管理是资源配置，必须做到全员一杆枪，全国一盘棋，将所有的力量汇聚在一起。从上到下全员一杆枪，从上到下一盘棋。数字被分解到各个部门，各个部门有分解到每个员工。千斤重担万人挑，人人头上有指标。
4、全员目标管理，每人一张施工图。预算管理就是把目标拆分细化，从战略到创新，到产品、到用户，到成本，都要分解到每个部门、每个人。
二、联系公司实际的感悟：
1、我们的预算管理已经实施了近10年的时间，已经形成了从下到上的预算核算、从上到下的目标承接体系，而且在预算执行中形成了成熟的控制管理规则，应该说我们的预算管理是成功的，只是我们在预算目标的落地实施中还是存在一定的问题，还没有将目标分解到每个人，只是能够分解到部门。
2、人人头上有指标，我们现在也正在对现有的绩效指标进行分析，分析哪些指标是需要调整的，哪些指标是需要增加的，调整后，能够更适应于每一个人，激发每个人的工作积极性。
3、我们应该反思，怎样抵抗组织管理上的熵增，我们现在阶段的工作氛围感觉还是有些懈怠，不如创业期间的激情和创造力、团结力，书中说：如果我们不对组织进行管理，这个组织就会变得越来越散，效率越来越低。
先算后做，先胜后战。经营选择对的事，管理是把事情做对。预算功能:控制风险，资源配置，全员目标管理
管理的本质:反熵增。通过预算管理尽可能反熵增，进行管理干预。
预算是一把手工程:保证全员一杆枪。战略，创新，产品，用户，人才，成本，收入做好以上环节的预算才有效。
预算分工:排兵布阵，首先开动员大会，达成共识，其次分工工作从营销副总裁开始。
全员目标管理，每人一张施工图。精准到日的预算，高低都应该分析原因。每人每天根据预算表来反省。
天下大事必作于细，古往今来有大成就者，诀窍无他，都是能人下笨劲。
感悟:公司的预算管理还在进行中，目前还有很多欠缺的地方，按照预测明天的销量进行各种费用的策划。应该予以改进，战略目标没有发布，没有全员动员，战略目标一定要全员动员，各业务单元围绕战略目标进行业务资源配置预算。进行多轮讨论论证方可执行。
内容总结：
本章主要论述了预算管理在企业管理中的重要性以及如何进行预算管理。预算管理的目标是实现公司经营风险的控制，合理配置资源，实现全员目标管理。从未来发展的角度出发，以始为始，由公司一把手全盘规划，提出收入、成本、利润的基本目标，之后通过讨论，在公司内部形成统一思想。接下来从营销开始，分解目标；之后研发部门预算产品开发上市、生产部门预算产能、采购部门预算原材料、财务预算投融资、人力预算人才缺口。最终将总体目标层层分解至每个员工。
心得体会：
企业的资源是有限的，这就注定企业的经营必须有的放矢，预算管理是实现企业资源优化利用的工具手段。预算的设计要从公司发展战略出发，也就是说在做预算之前，必须要明确战略目标和对应的实施路径，明确公司的投入边界，然后将资源倾注在最有价值、最能产生利润的地方。然后依照自上而下的逻辑，逐级论证，层层分解。
因此，预算的起点是在公司的一把手，只有他是拥有最终决策权的，也只有他是最可能全面了解公司现状和未来方向的那个人。在一把手有了全盘规划，对来年营收情况有大体估计之后，才能向下分解至各个部门，从营销到研发、生产、采购、财务、人力，各部门一环扣一环，通过论证可行性，实现全公司内部思想的统一。
预算管理是实现战略落地的基石之一，也是非常重要的一环。公司常讲事前算赢，就是经过预算管控跑偏，事后通算亏损的风险；再就是配置公司资源，把钱花在刀刃上，集中力量办大事，重要的事，而避免把钱用到鸡毛蒜皮的事上，在关键决策的时候无资源可用；另就是让你公司全员拧成一股绳，力出一孔，利出一孔。
预算了管理是一把手工程，作为公司的中层人员，同样需要懂财务会预算，并与部门全员共有，让大家知道公司的方向，同样需要配置内部资源，让大家知道钱往那花，劲往哪使。明白我们的目标是聚焦客户需求全力开发新产品，降本提效，保证公司经营，并战略前瞻保证未来产品落地。
地图共有，全员努力。
1、预算管理是我们公司执行多年的管理体系，先算后做、先胜后战的原则和我们事先算盈的要求是一致的，预算就是我们业务运行的导航系统，我们年度的产量、销量、利润、资源配置计划、人员配置计划全部在预算当中体现，预算能够控制风险、明确资源配置要求，同时也能让全员了解公司的目标体系，预算清晰了目标也就清晰了，按照以终为始的原则，预算的过程就是理顺未来业务的过程，做好预算和做好业务规划是相辅相成的。
2、预算就是定好目标和资源配置计划，这是一项一把手工程，需要做什么和不需要做什么已经清晰，剩下的工作就是实现预算的各项目标，预算执行的过程中会出现执行偏差，这就需要业务一把手及时干预和纠偏。
3、预算需要明确分工体系，不是哪个单一部门的工作营销部门、生产部门等各部门要副各负其责负责，从上到下全员一盘棋，每个部门都清楚自己的目标的资源配置计划安排，预算过程也是全员统一目标和思想的过程，大家能够达成共识，每个人清楚自己的目标和方向，共同为了预算目标去努力，这样整个组织就会有向心力和战斗力。
4、本章对我的启发我们的预算管理还是需要进一步的改善和提升，预算不仅指导年度、月度经营计划，而是要将预算目标分解到每个部门、每个人，甚至将目标分解到每一天、每件事，最后形成每个人的一张施工图，我们的战略就会分解到每一个人的施工图中，这样每个人可以清楚自己承担的工作目标，管理者就可以及时对照目标去发现问题、解决问题，这样我们战略落地就会有保障。
内容总结：预算管理--全员目标管理
预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全员目标管理呢?我认为就是：有计划，有目的花钱，避免损失，避免浪费，需要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚开始做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的人和部门发挥积极的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好开始的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会总结经验，也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台，要给喘息，吸取经验教训时机，改过自新的机会，要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀刃上，比如不必要的运行成本，不必要的维修成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上，而不是范围。
心得体会：
预算管理全员目标管理是一个持续改进的过程。公司应该定期对预算管理的执行情况进行总结和评估，发现问题并及时进行改进。集团公司每年安排在第四季度完成明年的全年预算，我们还应该关注外部环境的变化和内部条件的调整，对预算计划进行适时的调整和优化。
第一件要考虑的事情，2024年电力装备实现多少销售收入？销售收入是哪些业绩订单来保障的？整个年度国内订单毛利率实现多少？海外订单毛利率实现多少？国内国外经营利润各是多少？在2025年我们定位想要干多少吨？实现多少的经营利润？国内市场、国外市场的占比如何配比？接下来，充分调动“五大天王”和“十大金刚”，根据目标进行岗位明确、分工明确。
第二件要考虑的事情，铁塔行业呈现产能过剩、内卷严重的行情，个别的招投标会低价中标，如何让我们的价格更具竞争力，我们要通过2025年如何全员降本？用户订单是否能通过业务手段实现高价格中标？
在第5章时已经强调2025年我们势必要突破特高压工程的突破，近几年公司的预算中虽然体现出特高压的预算，但实际都是未产生预算的，一旦中标，我们的业务费用、生产制造费用将要发生变化的，我们要提前考虑的有诸多的问题，一是对比目前生产设备、特殊工种的实际配置，是否满足生产条件或者说是否能发挥出最大的产能，之后要考虑到人工成本、人工效率、产品质量是否达标？接下来也会面临产品结构发生变化，需要生产制造每个环节要提前规划的，在营销端方面，第一个方面就是全年订单的获取来自三大电网、省局协议库存、终端客户等渠道，2025年营销公司从开始就要盯紧年度预算的目标，重点反省目标完成的进度？达标用了什么办法？最后是打高还是打低了？为什么会偏离预算目标？在这4个方面上下功夫找真因，改进从定标到达标的整个闭环。第二个方面，分工明确，2025年在订单的获取上适当改变策略，根据目前两个大区的市场适当做调整，由专人来跑五大六小的年度框架、海外业务，新入职的销售可以从履约上做起，在老业务的帮带下完成合同履约及时、且都能做到每个合同提前回款的能力，让每位岗位的动作都保持清晰。2025年将不断提升预算管理的水平和效果，为公司的持续发展和盈利提供有力的保障。
1、预算我们每天都在应用，我们的年度计划、月度计划、费用计划、固定资产投资计划等都是预算管理体系的一部分。经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对，企业的效益和竞争力是管理出来的，预算管理体系能够实现控制风险、资源配置、全员目标管理。
2、预算的核心逻辑是先算后做，也就是我们要按照战略规划的目标去预算，需要以终为始为前提进行资源配置计划预算，不是单纯的按照去年业务发生情况来预算未来的预算，必须要有战略思维和一把手纵观全局的思维，所以预算是一把手工程。
3、预算分工明确，战略的落地不是靠一把手算出来的，而是靠全员上下一起打出来的，预算不止解决资源配置问题，还解决分工问题，所以还是需要强大组织作为保障，从上到下一盘棋，形成统一认识和目标。
4、预算做好了能够帮助我们理清思路，明确责任和目标，能够实现全员目标管理，每人将自己的目标制作出一张施工图，像剥洋葱以上从上到下一层层把公司的战略目标分解落地到每一个人身上，将每一个人的目标量化的具体化，这样战略落地就有了支撑。
1、本章的内容是相对理解起来比较容易一些的，针对预算相关的内容和逻辑，毕竟在日常工作中也是一直在执行和实施。很多理念都是相通的，先算赢，才能干赢，这也是我们经营过程中，一直在强调和实施的一个关键点。
2、文中将预算管理的三个功能提炼出来：1是控制风险，就用导航的例子，列举出发地跟目的站之间，有预算的把控和纠正，可以规避很多未知的错误和风险。2是资源配置，根据目标需要配置什么资源，尤其是人财物需要怎么配备，产供销怎么协调，进行有效的衔接，把有限的资源，能更好的用在最核心的客户和产品上。把核心资源用在核心客户创造核心价格上。3全员管理，这一点，就是通过预算层层分解，人人头上有指标，目标全员共有，每个人每天针对自己的目标，进行相应的行为和动作，确保目标的达成。同时要针对每天的目标差异，不仅是差额未完成还是超额完成，都要做出复盘和分析，从而确保整个预算目标的可落地。
3、文中特别阐述，预算是一把手工程，必须一把手参与制定。一把手掌握的资源最多，了解的信息最全，并且一把手要对结果负责，所以预算的逻辑，也是必须要全程参与。文中给了一个做好预算的模块化提炼：战略，创新，产品，用户，人才，成本，收入。层层叠加，环环相扣，思路非常清晰。
1、预算管理的重要性：
管理基石：预算管理是企业管理的重要基石，能够将战略、价值创新、产品、人才和用户等管理模块打通，实现先算后做、先胜后战。
控制风险与资源配置：预算管理的主要功能包括控制风险和资源配置，确保企业资源得到合理分配，降低决策风险。
2、预算管理的三大功能：
控制风险：通过预算管理，企业可以提前识别并规避潜在风险，确保决策的科学性和准确性。
资源配置：预算管理有助于企业将有限资源集中在最具价值的领域，提升资源利用效率。
全员目标管理：预算管理为每个员工提供了明确的工作目标和施工图，实现全员参与和目标一致。
3、预算管理的逻辑与方法：
先算后做：预算管理强调先规划后执行，确保每一分钱都用在刀刃上，实现用户价值和企业利润的最大化。
全员参与：预算管理需要全员参与，从上到下形成一致的目标和行动方案。
4、预算管理的挑战与对策：
挑战：中小企业在预算管理方面常面临能力不足、意识淡薄等问题。
对策：企业需要加强培训、提高意识，将预算管理作为一把手工程，确保预算管理的有效实施。
5、预算管理的持续改进：
反馈与调整：预算管理需要不断反馈和调整，确保预算目标与实际情况相符。
持续改进：企业应将预算管理作为持续改进的过程，不断优化资源配置和工作流程，提升整体运营效率。
6、预算管理与企业文化：
企业文化：预算管理有助于塑造以目标为导向、以绩效为核心的企业文化。
员工激励：通过预算管理，企业可以更有效地激励员工，提升员工的工作积极性和归属感。
7、预算管理与企业战略：
战略支撑：预算管理是企业战略实施的重要保障，有助于确保企业战略目标的实现。
战略调整：随着企业战略的调整，预算管理也需要相应调整，确保预算目标与战略方向保持一致。
企业要做好预算管理，需要从明确预算管理的重要性与地位、完善预算管理的功能体系、遵循预算管理的逻辑与方法、应对预算管理的挑战与对策、推动预算管理的持续改进、融合预算管理与企业文化以及确保预算管理与企业战略的一致性等方面入手，全面提升预算管理的水平和效果。
总结:1、什么是预算管理：就好比导航系统，先算后做
2、预算管理的功能：控制风险、资源配置、全员目标管理
3、预算作为一种有效的管理控制与激励机制，它将预算责任主体和员工个人的行为调和到自我约束与自我激励这一层面上。也就是说，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做的如何，如何努力地完成预算，预算完成与否是如何与其自身利益挂钩的等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。
感悟:奥扬科技一直实行全面预算管理，在这方面从未改变，这也是为什么奥扬科技可以不断发展壮大的原因之一，在后续呢工作中，我们应该继续完善全面预算管理，对标潍柴，培养全员目标管理意识，将目标贯彻到每个人的内心，从上到下行动起来，将未来世界看奥扬的终极目标达成
预算就是企业的卫星导航系统，预算管理要将战略、价值创新、产品、人才、和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。
预算管理的三大功能：1、控制风险，提前帮助你算清楚风险；2、资源配置，把资源配置在最有价值的地方；3、全员目标管理，每个员工知道做什么，怎么做，应该做到什么标准。
通过预算要得到两个成果，对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。通过预算管理，最大限度的化“不确定”为相对确定，优秀的企业所有的业务都在预算中，一定是风平浪静的，没有惊涛骇浪。
预算是一把手工程，要以始为终，运用战略思维和未来思维来清晰的确定公司的战略目标和达成路径。一把手必须有全局思维和整体思维做好几个模块的预算。1、战略，明年公司的战略变了吗？2、创新，核心的价值创新点在哪里？3产品，到底要做哪些产品，不做什么产品？4、用户，新老用户在哪里？大客户在哪里？如何开发？5、人才，盘点高、中、基层团队，产品、人才、用户对号入座。6、成本，要把钱用在刀刃上。7、收入，算公司实现的增长。一把手要通过做好这几个模块，来做到全员一杆枪。
要做好预算分工，要做好排兵布阵。通过会议统一思想，凝聚共识。分工要细，把所有的工作和预算目标分到每个人的头上。把每人每天必须完成的量化目标分解到年、月、日、时。形成每人一张工作施工图，每部门、每人、每件事都要提前规划，每天根据预算来复盘反省。找出原因并寻找改进方法，长此以往，成功是必然的。
预算确实如同企业的卫星导航系统，能够帮助企业清晰地规划战略目标，并确保资源被高效利用，从而实现企业内外部价值的最大化。您提到的预算管理的三大功能——控制风险、资源配置和全员目标管理，都是非常关键的方面。此外，您强调的一把手工程和预算分工也非常重要，这不仅需要领导层的全局思维，还需要团队成员的共同努力与协作。
个人感悟：
我们整个集团的战略规划及预算做的还是相对完善，电力装备事业部2025年战略规划及预算要做好以下几点：
1. 明确目标：鲁能铁塔总的预算目标：产销量8万吨，其中国家电网省局5万吨、华为1万吨，其他业务同行和用户2万吨。锁定国网华为这两个大鲸用户，确保全年利润目标4000万元以上，年度增长率20%，确保鲁能有个稳定的盈利能力。
全员目标管理要确保每个部门和员工都清楚自己的任务和责任，从而提高工作效率和执行力。
2. 控制风险：铁塔行业的回款周期长，相对国网和华为的回款风险较小，但是用户和同行的工程，要把控回款的风险，在接单时有个原则，就是“宁可利润低点，也要保证货款没风险”。
3. 建立科学的绩效考核体系，将员工的个人绩效与公司目标挂钩，形成正向激励机制。特别是国内营销及海外营销的提成制度要重新梳理制定，确保保证大鲸客户、开发更多的大鲸客户。.
4. 抓好降成本，降成本还有很多工作要做。一是随时现金流的好转，要考虑现款买料，直接降低原材料成本。目前鲁能原材料欠款约在3600万左右。二是要大力增加定轧物料的比例，来提高材料利用率来降成本；三是锌层厚度我们还是偏高，要外出对标学习，找出改善措施，进一步降低镀锌成本。四是充分利用余料改制其他公司需要的零部件，增加收入。五是设制标准化、模块化的部件来提高效率及材料利用率。六是全面降费用，要把各项费用全面梳理对标，切实将费用降低5%。
5. 提高效率，2024年电力装备的效率有所提升，2025年在此基础上要提升10%。一是进一步人员优化，二是机器代替人的工作要加大力度，今年上的塔角机器人效果还是非常明显，下年自动打标机、自动打磨机、法兰盘自动焊接机、甚至角钢全自动生产线，都可以考虑。三是优化工艺，优化布局，减少运转方面的浪费。
6.利用现代信息技术手段，如EIP系统、项目管理软件等，提高目标管理的效率和准确性。例如，可以使用EIP系统实时监控生产进度，生产质量，确保每个环节的顺利进行。
7.加强质量控制，必须确保质量，让鲁能成为高质量的的代名词。
8.做好人才盘点，评估团队结构，确保每个岗位都有合适的人才，特别是在关键岗位上，在营销上还要加强人员及团队的建设。
一、内容总结：
1、预算管理最核心的逻辑就是“先算在做”，“先胜后战”。在“收入-成本=利润”这个公式中，一定是成本在前，收入在后。要算什么？分两个层面 ：对外是用户价值最大化、对内是利润最大化。
2、预算管理的本质：反熵增。先确定终点在哪里，然后站在未来的角度来设计--什么事情该做？什么事情不该做？将不该做的事情尽量排除掉，尽量控制风险，尽可能的反熵增。
3、预算管理真正的绝招是全员目标管理。“天下大事必作于细”，预算管理就是将战略目标拆分细化，从战略到创新、到产品、到用户、到团队....才能转化为具有可操作性的指标和行动方案。
4、预算管理的三大功能：控制风险、资源配置（产品、团队、用户的资源匹配）及全员目标管理。
二、心得体会
先算在做：
结合铁塔行业目前的行业趋势、通过历史数据与企业战略目标，确定铁塔25年销量目标8万吨，先算在做，事前算赢。最终通过全局思维和整体思维对预算的管理，达成收入和利润的双增长。
全员目标管理
将企业最终赢利目标层层分解，细化到每一个岗位。这就意味着从生产线的每一颗螺丝钉，到销售团队的每一次客户拜访，都与企业的盈利紧密相连。当每位员工都清晰的了解自己的工作目标，他们将不在仅仅是机械的执行任务，而是成为企业战略的积极参与者与推动者。
预算管理、并非简单的数字罗列与成本控制，而是一种全面的资源规划与战略落地手段。每人、每天、每件事的日日功，从上到下每天对照预算目标进行反思改进，长此以往，企业的成功是必然的。
1、 预算是卫星导航系统：先算后做，先胜后战。经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对。企业的效益和竞争力是管理出来的。预算管理的第一大功能就是控制风险。预算管理的第二大功能是资源配置。预算管理的第三大功能是全员目标管理。预算管理最核心的逻辑就是先算后做。每花一分钱前，先要考虑收入和利润，企业要的成果对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。花的每一分钱都要保证用户价值，同时保证公司价值。先算后做，先胜后战。每年奥扬的预算也要经过多轮的论证、沟通、评审、确定，最后确定目标之后誓师大会，整个预算的论证过程实际上也是全员目标确认的过程，根据奥扬挑战高目标的传统，基本上会定一个具有挑战性的目标，但奥扬科技面对的目标市场，特别是低温市场波动起伏较大，因此每年的实际经营结果往往与预算偏差较大，这些情况对大家积极性和信心还是影响较大，这需要我们全体员工要想办法克服和解决。
2、 管理的本质，反熵增。如果你想要业绩增长，就必须反熵增。增长的本质是要逆流而上。企业走向衰败，是因为忽视了熵增定律，人性中有创造、奋斗、追求成就感的一面，也有自我本位、安逸怠惰的另一面。而且在大多数情况下，后者会战胜前者，这可能会导致组织的战斗力越来越弱。组织不仅要对抗熵增定律，还要克服企业家决策失误，经营企业可以说是九死一生。通过学习，了解到企业管理好，需要首先克服熵增，一个组织只有不断加强管理，才有可能经营不差，要想更好，必须有更强、更高的追求，克服人性的各种弱点，不断提升。
3、 预算是一把手工程，保证全员一杆枪。一把手应该怎么做预算呢？按照利润公式“收入-成本=利润”，一把手最终要确定收入是多少、成本是多少、利润是多少。一般来说，最终的预算目标是要达成收入和利润的双增长。如何才能达成 双增长呢？一把手必须有全局思维和整体思维，做好以下几个模块的预算。战略，创新，产品，用户，人才，成本，收入。作为当家人，一把手应该对公司如同对自己家一样熟 悉，要对一切如数家珍。因为本质上，预算管理是资源配置，预算管理是调兵遣将，预算管理是在为最后 的胜利做谋划。作为一把手，你不可以让公司东一榔头西一棒子，更不能让每个部门各自为政。因为时间 和资源是有限的，所以你必须做到全员一杆枪、全国一盘棋，将所有的力量汇聚在一起，这种力量才是最 强大的力量。目前奥扬预算的一把手工程需要进一步加强，只有一把手亲自带领大家编制预算，对预算中的各种问题和事项进行逐一评审，全面弄通预算的各个环节，实际上才能从根本上认可预算，才会带领大家完成预算，否则可能还会像之前的一样，觉得预算是公司定的，认可度不高，执行起来就会导致偏差较大。
4、 预算分工，排兵布阵。天罗地网：全员目标管理，每人一张施工图。预算管理除了要解决资源 配置的问题，还要解决分工的问题。目前我们奥扬实际上也是根据预算进行相应分工，开会预算誓师大会。到各级人员的目标承接也很清晰。缺乏的是目前确定后，日常控制环节实际落地的方法不多，或者说完不成，没有一个修正的办法或措施，导致的结果就是主要看市场的情况，一旦市场偏差较大，实际的经营结果就不好。这些问题，需要我们结合学习的内容及老师的辅导，逐渐寻找方法解决，提升我们整体的预算管控能力，提高公司的绩效结果。
1.预算管理三大功能：控制风险、资源配置、全员目标管理。核心逻辑是先算后做，先胜后战。真正优秀的企业没有惊喜感，更没有惊涛骇浪，因为预算管理最大限度化“不确定”为“相对确定”，所有问题均已提前预估，将解决办法变成了例行工作。预算管理并非仅指销售端销量、收入及财务端费用、利润的管理，还包含行动方案中关键项目预算管理，既要管数，更要指导行动。
2.预算管理要运用战略思维和未来思维，按战略规划，推倒过去的一切，重新考虑后续的资源配置。在我们工作实践中，三一规划结合公司战略对宏观、微观、行业、竞争等进行全面分析，明确目标与行动方案。预算管理则是对实现三一规划的具体管控手段，对人财物等资源配置的规划设计与指导。
3.预算管理要解决分工的问题，分工要细化，责任要明确。从上到下全员一杆枪，从上到下一盘棋，资源集中，思想统一，力出一孔。只有目标一致，才能更好的协同作战，消除部门墙，最大限度降低沟通成本，内部的沟通过程并不不产生任何价值，只有快速达到预期结果才是真正目标。
4.先胜后战：全员目标管理，每人一张施工图。盯紧目标，细化每个节点、每个动作，做好每人、每天、每件事的日日工，进行全员目标管理，且每天对照预算目标进行复盘改善。每日复盘、每日达成目标，那么月度、年度目标便可顺理成章达成，必须做到日事日毕日清日高。
1、预算就像是卫星导航系统，要把到达目的地的路线图提前规划出来，如同一张地图；
有了地图，我们才不会走偏（控制风险)，我们才明白什么时候开车什么时候步行（资源配置），我们才能够互相帮扶着走向终点（全员目标管理）。
2、预算是一把手工程，而不是财务总监工程；本章不仅仅是阐明了这个观点，李践老师还提出了一个方法论：
第一，一把手要能讲清楚战略是什么、价值创新点是什么、产品布局是什么、人才布局是什么、客户目标是什么、利润目标是什么、收入目标是什么。
为什么是一把手工程，是因为一把手的战略定位要求他能够站在顶端看全局，站到未来看现在；也是因为一把手最有能力进行全局资源配置，也最有可能利用各种方法调动全员积极性。
第二，一把手指明方向后，营销团队要能跟得上，分解渠道、分解产品、分解客户、分解收入和利润，直至能承接一把手的预算目标。
当然，如果要做到这一步，还有一个过程，就是一把手与营销团队的沟通、论证，再沟通，再论证。这一步，虽然在本章中，作者并未提及，但我个人认为这是非常重要的，也是全员目标管理的前提。
第三，当营销目标做完后，各个中后台要把自己定位在保障和支持的位置上，按照目标去配置资源、去开拓资源。这一点，也是能否实现战略从后往前的关键保障，不是“有什么，做什么”，而是“做什么，找什么”。
3、因此，结合我们数字能源事业部，我认为有以下几点需要准备，才能更好完成预算管理：
第一，一把手与营销团队，不断沟通，反复论证，看清目的地；
第二，一把手讲清楚战略，整个事业部一个声音，一个方向；
第三，营销团队全力以赴，解放思想，勇于创新；将一把手的收入、目标最大程度的分解；
第四，采购、设备、IT、人力、财务，全力以赴，保资源；
最后，一定要全员重视预算，更重视我们统一目标背后的责任，大家共同算赢，才能打赢。
一、要点：
1、经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对预算是卫星导航系统:先算后做，先胜后战，要事先算赢，如果一项业务如果算不赢，就要考虑业务存在的必要。
2、预算的三大功能:控制风险、资源配置、全员目标管理；预算是一把手工程:保证全员一杆枪，战略的落地不是靠一把手算出来的，而是靠全员上下一起打出来的
3、预算首先需要回到战略，战略的调整必须由一把手牵头；战略设计好以后，接下来价值创新的核心价值点到底在哪里?必须把钱花在核心价值点上；对创新价值的感知通过产品来传递的，公司到底做哪些产品，不做哪些产品？这里的产品不是指单个产品，而是指产品链条的设计，包括入口产品、主营产品和创新产品等；盘点人才，产品、人才、用户-一对号入座；公司要把钱用在刀刃上，算成本就是选择刀刃；算收入就是算公司实现的增长；
二、感悟：
集团公司自2012年实施预算管理以来，到2014年开始初步建立全面预算管理体系，到2016年导入阿米巴管理，细化从预算到执行的全过程监控落地，已形成比较全面和系统的奥扬特色的全面预算管理体系，从预算的制定到预算的月、周、日监控、预算费用的控制都有一整套的制度机制体系和流程管控体系。但需要从以下方面改进：
1、预算的重视程度，需要各业务一把手全程参与，全程讨论，全程决策，全程修订，调度各部门正向预算，保证全员一杆枪。实际上预算的过程，就是全盘梳理事业部经营机制、制定次年工作重点及计划、过程，也是承接战略目标并达成战略目标、打赢次年硬仗的基础。
2、预算目标管理机制的落地。预算管理是要将战略目标拆分细化，从战略到创新、到产品、到客户、到部门、到成本，分解到每个部门每个人，通过月度会、周度会、日清会分析预算目标的差异，并制定整改措施进行补差。目前差异分析还需要进一步改进，同时让全员认识到短板的方法需要改善，预算差异问责机制需要建立并落地。
3、全员目标意识的加强。这需要各级中高层以身作则、带头宣贯，营造“让数据说话”的氛围。
4、目标激励机制的完善。
最后，管理的本质就是反熵增。德鲁克曾说过：多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现，一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
学习总结：
1.预算管理的最核心逻辑，先算后做，先胜后战，开展工作要事先算赢
2.预算管理的主要功能，控制风险，资源配置，全员目标管理
3.预算是一把手工程，要对整个业务从战略、创新、产品、用户、人才、成本、收入要非常的清晰，保证全员一杆枪，从上到下一盘棋
学习感悟：
1.目前公司战略管理从三一计划到年度的预算管理应该可以评价为有了一定的基础，主要学到的知识点在于，从目标数到执行路径到执行人员的拆解工作方法
2.对于新的管理体系的建立以及开展过程的一些评价方法可以有效的借鉴学习应用，图卡表的工具
3.最重要的就是苦练基本功，核心就在于日复一日的坚持
预算管理的重要性：可以将公司的战略、创新、产品、人才、用户全部打通，贯穿公司经营的全部，最终实现先算后做，先胜后战。公司自2014年全面预算管理以来，有个基本的套路，每年也坚持下来了。但是回顾这么多年的效果时，我们又存在执行层面很大的差异。总得来讲我们的预算最大的问题就是过于粗放，没有下沉到每一个员工，目标意识跟实际行动没有持续坚持。
预算的三大功能：第一控制风险，就是经过预算管控跑偏，重点防控那些不应该干的事情。事后通算亏损的风险；第二配置公司资源，把钱花在刀刃上，集中力量办大事，重要的事，而避免把钱用到鸡毛蒜皮的事上，在关键决策的时候无资源可用；最后就是全员目标意识，让公司全员拧成一股绳，真正的力出一孔，利出一孔。尤其是在全员目标预算这个维度，我认为我们公司做的不到位，没有细化到每个人的身上，只是部分员工有这个意识。从这个维度来讲，大家在一些事情的协同上会有很多阻碍，会浪费很大的精力跟会议时间去做不重要的决策，或者说不应该去用会议解决的问题。
预算了管理是一把手工程，作为公司的中层人员，同样需要懂财务会预算，并与部门全员共有，让大家知道公司的方向，同样需要配置内部资源，让大家知道钱往那花，劲往哪使。明白我们的目标是聚焦客户需求全力开发新产品，降本提效，保证公司经营，并战略前瞻保证未来产品落地。这个至关重要，一把手掌握全面之后才能进行排兵布阵。
预算最最重要的我认为是细致，细化到每一个细节，如果能指导每个人每天干什么样的事情，那确实有难度。但是，细化预算的程度直接决定了公司战略执行落地的程度。为此，今年的预算管理从上而下应该高度重视，细化每一个环节，并做到心中了然指掌！
学习总结：
1、预算管理相当于企业的卫星导航系统，通过预算管理输出最优的路线图，时刻提醒我们资源浪费和错误决策，同时能帮助我们最大化的控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。
2、世间万物难遵循熵增定律，在企业管理中，如果企业不加以管理和调节，那么按照熵增定律，企业的收入一定会越来越少，成本一定会越来越高，逐渐陷于混沌状态。预算管理就是为了尽可能地控制风险，尽可能地将所有的资源全部用在刀刃上。
3、要想做好预算，一把手必须对公司的战略目标和路径无比清晰，所以说预算并不是财务的事情，一把手必须有全局思维和整体思维。
4、预算目标排兵布阵，逐层分解，让每个员工都有的具体目标。
学习感悟：
1、我们的全面预算管理已实施多年，我认为预算管理在同等规模企业，我们是属于做的非常好的，通过预算管理，我们从上到下统一目标，合理配置资源以及挂钩绩效考核，整个一套的预算体系从逻辑到贯穿实际应用比较合理。
2、另一方面讲，预算的准确度还是不够，尤其是销量和收入目标预算，在实际执行的情况下会存在偏差较大，当然市场谁也无法准确预判，需要我们提升的是预算准确能力，提高预算准备能力，能帮助我们更好的经营。
3、之前的预算制度工作，事业部的一把手可能忙于出差、招待等繁杂事务，便委托财务或者经营管理部牵头制定。通过学习后，这肯定是不对的 ，在预算期间内，事业部的一把手必须要静下心来，从上到下，全面参与，这样子才能把整个事业部明年的盘子全部落实清楚，以便在管理上做出更准确的指令。
预算管理:全员目标管理
一、内容总结
1、预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。一旦明白了预算管理的三大功能，你就会明白预算管理对于企业有重要的价值。
2、一家经营得好的企业应该没有惊涛骇浪，只有重复，每人每天认认真真、踏踏实实、仔仔细细地把每一件小事做好，从上到下每天头拱地死磕。什么是头拱地？就是跪在地上灰头土脸。经营企业一定要戒骄戒躁，要把根扎在土里面。日日练日日功，就是这样头拱地死磕，没有什么壮丽的事业。
二、心得体会
这些年跟着公司学习做预算，逐渐明白了预算的重要性，只有先算赢了，才能去干，算都算不赢的没有前景的就不能去干！
负责营销工作这几年，客户的获取，市场份额的都需要一步一步的去做，每一个客户需要用心的去管理，市场份额才能一点点的增长，客户口碑才能一点一点的建立起来，再好的模式和想法也得头拱地死磕。
文中所阐述的预算管理远非简单的财务数字罗列，它是企业战略落地的关键工具。通过预算管理，企业能够将抽象的战略目标转化为具体的、可衡量的行动计划和财务指标。这让企业的每一步发展都有章可循，每一项资源分配都有据可依。
全员目标管理是预算管理的灵魂所在。它打破了部门之间的壁垒，让企业全体员工都围绕着共同的目标而努力。在传统企业管理中，各部门常常各自为政，销售部门只关注销售额，生产部门只关心产量，财务部门则着眼于成本控制，这种碎片化的管理模式容易导致内部矛盾和资源浪费。而全员目标管理强调将企业总预算目标层层分解到各个部门乃至每个员工，使每个人都清楚自己的工作对企业整体目标的贡献。
预算管理和全员目标管理都依赖于数据的支持。通过对各项业务数据的收集、分析和反馈，企业可以及时发现预算执行过程中的偏差和全员目标达成的情况。这些数据为企业提供了调整和优化管理策略的依据，使企业能够在动态变化的市场环境中保持灵活性。
1、预算管理：预算管理可以将前面的战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。预算管理第一大功能就是控制风险，第二大功能是资源配置，必须把资源配置在“牛鼻子”产品、“牛鼻子”团队、“牛鼻子”客户身上，把资源用在最有价值的地方。第三大功能是全员目标管理。
2、如果想要业绩增长，就必须反熵增，增长的本质是要逆流而上，预算管理是反熵增的有力抓手。我们要知道客户的边界在哪里、团队的边界在哪里、产品的边界在哪里，就会将不该做的事情尽量排除掉，尽量控制风险，尽可能地反熵增，这就是预算管理的本质。
3、预算是一把手工程，保证全员一杆枪，一把手什么都要懂，真正的预算不是看报表，不是运用过去式思维，而且运用战略思维和未来思维。真正的预算必须以终为始，将过去的一切推到重来，重新思考第二年所有的资源配置。因为时间和资源是有限的，所有一把手必须做到全员一杆枪、全国一盘棋，将所有的力量汇聚在一起，这种力量才是最强大的力量。
4、预算分工：排兵布阵。召开动员大会，统一思想，明确企业未来的战略要飞多高，价值创新点在哪里。接下来企业的分工工作，分工一定要非常细，从上到下全部指标分解到位。目标拆解的越细，执行起来就越不容易跑偏，只要每个人把实现个人目标的每一项措施具体化，找到达标的具体路径，最终公司总体预算目标就完成了。
5、全员目标管理，是预算管理的真正绝招。预算管理就是要将战略目标拆分细化，从战略到创新、到产品、到用户等，都要分解到每个部门，公司的战略目标才能转化为具有可操作性的指标和行动方案。企业一旦把管理的根扎下去，后面开发结果就是水到渠成的事情。
通过本章学习，明白了完成预算管理是实现先算后做，先胜后战。预算管理的本质是可以控制风险，尽可能的反熵增。而且预算管理是一把手工程，并且得有明确细致的分工，做到全员目标管理。公司正在编制三一规划和明年的预算，我们要把预算和战略挂钩，对战略进行细化，然后分解到各个事业部，再根据战略细化预算。而且要把公司的统一思想和企业未来的战略和全员进行灌输，让每个人都知道为了公司战略自己的责任和具体该做什么，知道每一笔预算的目的是什么，让每一笔预算做到价值最大化。不能让大家有熵增的矛头，通过预算管理明确每个人明年的任务工作，达到公司业绩的增长。
总结：
1、预算是卫星导航系统：先算后做，先胜后战
预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。在“收入-成本=利润”这个公式中，一定是成本在前，收入在后。
2、管理的本质：反熵增
如果我们知道客户的边界在哪里、团队的边界在哪里、产品的边界在哪里，就会将不该做的事情尽量排除掉，尽量控制风险，尽可能地反熵增，这就是预算管理的本质。
3、预算是一把手工程：保证全员一杆枪
预算管理是资源配置和调兵遣将，只有一把手亲自抓才不会出现每个部门各自为政，才能做到全员一杆枪，全国一盘棋。
4、预算分工：排兵布阵
排兵布阵，把所有的工作分到每个人头上。需要从前到后逐层分解规划和需求，环环相扣。
5、天罗地网：全员目标管理，每人一张施工图
预算管理的逻辑就是做好每人、每天、每件事的日日功，从上到下每天对照预算目标进行反省改进。
感悟：
预算管理是我们的企业中的导航，让我们有明确方向和路径去达成目标。
第一：在做预算时，我们针对市场容量做出的份额目标后要算明白人员、资金、资源、风险、收入、成本、利润，先要在数的推演安排中推演清楚，推演过程中发现问题，及时修正，先要在推演中做到可实现。
第二：推演过程中，也会对我们现有的资源、产品、团队进行评估，进而能明确我们把资源团队最大限度的投入到哪类产品中，更好的界定出我们业务的边界，在我们国内业务中心大多数的资源就要往零售上倾斜。
第三：将预算完成后要跟我们目前使用的PPC一样逐步拆解到我们各个承接的分公司和个人，并且明确实现路径和关键策略，并且关键的路径和结果要日日调度进展和结果，出现问题及时复盘处理，让全员有足够强大的目标信念。只有这样日复一日地头拱地死磕，才能更好的达成我们的目标。
1、预算是卫星导航系统:先算后做，先胜后战。
（1）经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对。
（2）企业的效益和竞争力是管理出来的，要关注管理能力的培养和提升。
（3）预算管理可以将战略、价值创新、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。
（4）预算管理的功能是：控制风险、资源配置、全员目标管理。
2、管理的本质:反熵增。人性中有创造、奋斗、追求成就感的一面，也有自我本位、安逸怠惰的另一面，而大多情况下，后者会战胜前者，这就导致组织的战斗力越来越差。
3、预算是一把手工程:保证全员一杆枪。真正的预算必须已钟为始，将过去的一切全部推倒重来，重新思考第二年所有的资源配置。
4、预算分工:排兵布阵。预算管理除了要解决资源配置问题，还要解决分工问题。
心得体会：
1、（1）企业在经营过程中导致破产或亏损的原因，浅薄的认为：触犯法律、发生重大安全、环保事故、资金链断裂，这所有的原因是可以通过规范管理进行控制的。
（2）原以为全面预算，主要是对资金的预算，通过本章的学习，公司的年度经营目标确定完以后，需要对资源进行配置，没有资源配置做保障，年度预算的目标就非常难达成。
（3）预算要充分考虑到各个管理环节和管理要素。不能因为单个月或单个季度的业绩不佳而降低资源配置。
2、所有的部门、人员要支撑战略的执行，对各级人员要进行优胜劣汰的优化，保障部门内人员的战斗力，作为部门一把手要有带头干好每一项工作，保持团队有向着目标努力的凝聚力和向心力。
3、在资源配置方面不仅仅是做资金的配备，对人员、设备都要充分进行考虑，因为，这些是支撑战略达成的必备条件。
4、针对目标的达成进行预算管理，那些是创造高收益、大鲸客户，配备哪些人员?可能在跟客户的过程中短期未达到预期目标，但不可随意换将，有些业务需要长期攻破。
1、预算管理的功能：控制风险，明确方向；资源配置；全员目标统一。公司全面预算管理已经执行10多年，预算的做法有很多种，也都尝试过，但更多的是根据去年的数据及市场洞察加加减减输出次年预算，就跟书中说的一样，过去思维，未能运用战略思维和未来思维，通过资源配置来确定预算目标。
2、先胜后战，事先算赢，战略落地；战略落地不是一把手算出来的，而是靠全员上下一起打出来的。每年的预算公司都会出具预算逻辑表，首先就是业务逻辑表，根据业务逻辑输出产品、收入明细表，逐层分级分解，确定毛利、成本费用净利润等等。各类产品必须事先算赢，只能算赢才能打赢。
现在公司执行的滚动预算，月度经营计划调整资源配置，半年度预算纠偏，确保了预算与资源配置的合理性。-----陈鹏
第七章：绩效管理
1、用机制驱动人性，但是很多中小企业不敢罚，人才密度不大，罚款力度过大就会造成人才流失，批量人员流失企业运行就受到影响，所以如果人才招聘及复制能力不足很难奖罚分明。现在公司就面临此类情况，业绩好时候大家拿到相应的绩效及奖金，今年开始市场下行，质量问题频发，或者产品销售提成已兑现，但应收出现风险，如果按照奖罚制度，相关人员就会提出离职。如不能解决人才更替问题，制度就形同虚设。
2、绩效飞轮中，绩效目标制定，大部分员工会认为，绩效就是为了扣工资，但是良好的绩效设计会提升员工的主观能动性。所以绩效考核的目标值设计至关重要，让大家努努力能完成，加把劲能拿到高绩效。目标遥不可及会造成员工失去动力，绩效组织部门在设定目标时候要统筹考虑，引导员工挑战高目标，赢得高绩效。
企业的效益和竞争力是管理出来的。
预算管理的第一大功能就是控制风险，通过预算管理，算清楚风险，清晰的规划业务路径。预算管理的第二大功能是资源配置，“兵马未动，粮草先行”，根据业务路径，配置资源，把资源用在刀刃上。预算管理的第三大功能是全员目标管理，每个人清晰的知道自己的年度任务和年度目标，知道自己在全面预算管理网上的节点和功能。
预算管理，对内利润最大化，对外客户价值最大化。
熵增与商减：随着组织的运行，人员的扩张，熵增不可避免。商减是每个组织都需要主动开展的活动。
预算是一把手工程（战略同样是一把手工程），保证全员上下的目标一致性。真正的预算是以终为始，预算是推倒重来。
预算分解，排兵布阵，细化到每个人，每件事。
全员目标管理，每人一张施工图。每人每天根据自己的预算表反省：目标是什么？达标用了什么方法？最后是打高了还是打低了？为什么会偏离预算目标？每个人只有不断的通过反省找到真因，才能改进从定标到达标的整个闭环。
预算管理的本质就是先通过全员一杆枪，将所有资源全部集中，然后算到每个部门、每人、每天、每件事，最后形成每个人的“施工图”，所有人按照这张“施工图”来进行管理。
一家经营好的企业应该是没有惊涛骇浪，只有重复，每人每天认认真真/踏踏实实、仔仔细细地把每一件小事做好，从上到下每天头拱地死磕。
心得体会：
预算管理，先大后小，先上后下，目标一定是具有一定难度，可通过努力实现的，不是“拍脑袋“。
先大后小：先定整体目标，再定分目标。层层分解。整体目标的制定要复合行业规律、政策环境、整体容量。整体目标确认之后通过层层分解，落实到各个业务主体，先定营销，后定研发与生产，再确定供应链，后确定管理与运营，环环相扣，相互支撑。
先上后下：从上到下制定目标，分解目标，从下往上制定目标，确认目标，相互验证，最终确认目标，确保目标的一致性。
目标确认后，确认资源配置计划，从产品、物料、资金、人力、生产各个维度进行资源分析，倒排资源配置计划与时间。
先胜后战：排兵布阵，每个部门、每个业务员单元，根据目标任务，分解自己的作业计划，资源需求计划，目标保障计划，所有计划都在预算范围内，整个公司的预算目标才有实现的保障。
关于熵减，每个组织随着业务增加、人员增加、人性惰性，都是走向熵增的，业务运营需要的是熵减，公司实现熵减的有效措施：人员流动、打破平衡、引进人，人才流动、价值再分配、组织与业务的开放等等。“流动起来“是保持熵减的有效措施。
如何保持预算的落地性，公司低温业务下半年计划完成率较低，可以从以下几个维度思考：
①产品维度：
产品更新是否满足了主机厂的创新要求，是否满足了客户的价值要求。研发端
价值维度：
产品质量不稳定，与竞品相比没有明显的质量优势，重复性发生一些质量问题，在质量改善方面没有确实有效的改善措施；
②责任心维度：
各模块的人员对销售目标的达成，缺少高度的责任心；
终端人员与主机厂的沟通、信息不完整，很多主机厂的信息情报掌握不清晰；
人员调整，工作交接责任心不强，造成信息的断层；
③客户价值维度
没有从终端客户的价值维度思考，我们研发、生产的瓶，如何给终端客户创造价值，如何体现购买我们的瓶比购买竞品的瓶创造利润更大，优势在哪里
如何体现主机厂的生产、研发、营销、采购的价值。
预算目标不达标，补差措施的有效性不高。
从一把手到各业务总监、各业务线负责人，每一名员工，一定要盯紧市场，盯紧竞争对手，盯紧客户，市场目标是预算有效性的源头。
预算管理的第一功能就是控制风险，别走偏了；第二功能是资源的配置，把资源配置在牛鼻子产品、牛鼻子团队、牛鼻子客户身上，把资源用在最有价值的地方；第三功能是全员目标管理，是最关键的功能，是最后的落地成果。预算管理最核心的逻辑就是先算后做，先胜后战，实现对外用户价值最大化、对内利润最大化的成果。预算是一把手工程，是把明年乃至后三年的战略设计、价值创新、产品战略、人才战略、用户战略预演，再进行预算分工，排兵布阵，通过细致的目标拆分，输出全员目标施工图，转化为可操作性的指标和行动方案，通过自上而下的目标责任压实，自下而上的目标承诺，运用日清、周清、月清机制，实现循环纠偏改进提升。回归到低温事业部，恰逢其时、对今年的三一规划及预算提供了方法论支撑，定标国内第一品牌，国内配套业务以总成本领先战略、国际市场锁定高端，倒逼管理提升。营销作为预算输入及贴近用户的源头，做好市场规模的区分和取舍，这是与之前的每单必争有着较大的区别，需要事业部一把手、营销一把手通盘统筹，前提和基础定好后，预算管理就是人、财、物、产、供、销资源匹配。资源配置在营销、研发、生产、采购、供应商、人力、财务管理部门全价值链上所有环节都要做成成本领先。全面预算管理、全面倒逼降成本已植入奥扬人的基因，持续对标国际一流及竞品，向其学习，深挖管理潜力，做实、做细目标拆分，补足成本、品质差异，尤其关注售后费用的预算管理，做好质量、营销、市场服务分级分工，从市场损失信息对接，主机厂系统索赔，售后系统费用，早筛查、早确认，早止损，倒逼质量问题改进，以早例会、日清会，周度会、专题会、月度总结复盘运营机制为抓手，压实分解到各承接主体业务目标，保障全员一杆枪、打赢事业部管理硬仗。
主要内容：
预算是卫星导航系统：先算后做，先胜后战。战略设计、价值创新、产品战略、人才战略、用户战略是经营范畴，解决选择对的事情做，接下来就要通过管理，解决如何把事情做好。管理模块中首要的是预算管理。
预算管理的三大功能：控制风险、资源配置、全员目标管理。管理的本质是反熵增。
预算是一把手工程：保证全员一杆枪。做好以下几个模块的预算：战略、创新、产品、用户、人才、成本、收入。预算分工：排兵布阵。全员目标管理，每人一张施工图。
心得体会：
通过学习理解了什么是经营，什么是管理；经营模块和管理模块的逻辑关系，预算的前提是先搞清楚经营模块内容。
深刻理解了预算的功能意义，对企业、业务的重要性。作为业务一把手今后要深度参与预算管理的每个模块、每一步、每个细节，制订切实可行的业务预算。
预算分工要以职能部门（预算科目归口管理部门）为主、业务部门为辅制订，增加专业性和可执行性。
公司预算确定后，要带领团队成员广泛沟通、形成共识，做层层分解，细化到每个人、每个时间段。
预算管理是企业导航系统，它将战略、价值创新、产品、人才和用户等元素量化，实现先算后做，先胜后战。预算管理功能包括：
1. 控制风险：提前预判并规避风险，确保企业稳健发展。
2. 资源配置：合理分配人、财、物等资源，创造局部优势。
3. 全员目标管理：明确员工目标，提高执行力。
预算管理是企业卫星导航系统，通过控制风险、资源配置和全员目标管理三大功能，实现先算后做、先胜后战。预算管理是反熵增的有力抓手，能帮助企业管理资源和风险，实现用户价值最大化和利润最大化。预算是一把手工程，需要一把手具备全局思维和整体思维，做好战略、创新、产品、用户、人才、成本和收入等模块的预算，保证全员一杆枪，实现全国一盘棋。预算管理需要全员参与，形成合力，实现企业目标。
本章内容学习概括为：
1、预算是卫星导航系统：先算后做，先胜后战
预算就是管理，就是把事情做对。预算管理的第一功能是控制风险，第二功能是资源配置，第三功能是全员目标管理。
2、管理的本质是反熵增，预算管理就是为了尽可能的控制风险，将所有的资源都用在刀刃上。通过预算，最大限度地化“不确定”为“相对确定”，将自己可以控制的事情确定下来。
3、预算是一把手工程：保证全员一杆枪，要做好预算，一把手必须对公司的战略目标和路径无比清晰。一把手应该按照利润公示“收入-成本=利润”来做预算，最终预算的目标要达成收入和利润的双增长。
4、预算的分工：排兵布阵 ，战略的落地不是靠一把手算出来的，是靠全员上下一起打出来的，所以，预算管理除了要解决资源配置的问题，还要解决分工的问题。
5、天罗地网：全员目标管理，每人一张施工图，预算管理的本质就是先通过全员一杆枪，将所以资源全部集中，然后算到每个部门、每人、每天、每件事，最后形成每个人的工作施工图。预算管理的逻辑就是做好每人、每天、每件事的日日功，从上到下每天对预算目标进行反省改进。
学习本章内容的启发：
1、预算管理的重要性，理解奥扬为什么引进全面预算管理，为什么对预算管理高度重视，在头年的冬季就完成全面的预算，形成了“一年之计在于冬”的奥扬预算文化。
2、预算是一把手工程，预算不能只是经营管理部的核算，需要各业务、部门负责人亲自操作，这样才能了解业务、控制业务、确定业务。才能对预算目标达成共识。
3、预算的排兵布阵，我得理解就是我们做的行动方案，我们将目标传达，然后确定各自的行动方案形成我们的作业计划，就是排兵布阵。只是我们现在在目标确定上下的功夫多在行动方案上下的功夫少，这是后续改进点。
4、全员目标管理，目前我们的预算管理做到了全员的年度、月度目标分解，尤其是我们营销系统。但在每天、每人、每件事上我们坚持的早例会、日清会是体现，但目前流于流水账式的形式汇报会，还不能按预算、按目标对标行动方案来调度，这也是我们当前目标完成率低的问题点，学习之后让我有了思路和方法。
预算管理，可以将前面的战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战；
预算管理的第一大功能就是控制风险，预算管理的第二大功能是资源配置；预算管理的第三大功能是全员目标管理；
实际来说，预算管理最核心的逻辑就是先算后做，即先投入后收入，先要有将决策思维前置的策略，先算后做，而不是为了花钱而花钱；
预算管理就是为了尽可能地控制风险，尽可能地将所有的资源全部用在刀刃上，反熵增定律，即是在管理上能够将企业的经营进行风险控制，保证良性的控制管理；也让我联系到审计在企业公司部门中的作用，也是反熵增定律，根据公司的管理要求，保障监督公司的各类业务按照规范的制度流程进行，避免相关的风险；
预算的具体管理需要做到，全员参与，调动所有员工的积极性，参与的预算管理中，从各部门角度全面的实施预算的控制；有序分工，预算的过程也是对企业资源调配的过程，也是对分工调整的过程，集中有限的资源和时间，聚焦到公司的战略；目标管理，预算是带着目标去规划，以此指引业务的方向，这也就需要所有员工能集中精力到统一的目标上，有销售的目标，有生产的目标，有招聘的目标，有融资的目标，有质量的目标，有经营工作的目标等等各类细化的目标，细化的目标构成预算的基础数据，也才能达成企业的预算实现；
全面预算管理是企业管理的最全面的管理手段，这是需要每个员工有足够的敬畏精神，这也是我个人觉着本书中没有提到一点，预算管理的全员绩效，需要从员工的敬畏心里来构成，有合理的奖惩措施保证，使预算产生敬畏感，也才能真正让预算扎实的落地，而不是只是一种企业管理的形式和口号！是能让每个员工从预算管理中获取到关乎自身的绩效，这也是反熵增定律的一种表现！
内容总结：本章重点对预算进行了详细的阐述，文中提到先算后做，先胜后战，意味着任何工作必须先从预算做起，预算能够有效纠偏，有效预估风险，能够最好的做到资源控制，能够清晰的进行全员目标管理，同时也是企业最好的风向标；一个预算管理到位的企业，就像作者提到的必定是一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。所以有效的预算能够很好的对危机提高可预见性，从而进行提前规避；而预算制定好，必须通过好的管理去实现，作者用熵增定律进行了分析，一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向混乱无序，最终灭亡，就拿一个团队来说如果我们不对这个组织进行管理，这个组织就会变得越来越散、效率越来越低，只有激活组织才能反熵增；预算必须是由公司一把手牵头组织进行商讨决策，因为只有一把手才能将公司资源发挥到最大会；预算管理的编制需要基于企业的战略目标，结合市场环境、内部资源和能力等多方面因素进行综合考虑。而在执行过程中，严格的控制和及时的调整是确保预算管理有效性的关键。此外，绩效评估作为预算管理的重要环节，不仅需要对预算执行结果进行客观评价；预算也是一种自上而下的分解，自下而上的支撑的模式，组织中所有成员都被拧成了一股绳，所有人都围绕一个目标力出一孔，上下对齐、左右协同，上层制定完预算然后一级一级层层下分，拆解目标，从而更好的实现目标；
心得体会：通过学习预算管理有以下几点心得体会：1、预算是战略的一个前提保障，预算目标管理与企业的战略规划和经营计划紧密关联，预算可针对战略计划的可行性进行纠偏，并通过发挥资源配置最大化，合理引导资源的使用，以确保企业战略目标的实现。通过制定明确的预算目标，企业可以更有针对性地分配资源，使各部门和各项活动都紧密围绕战略目标展开，从而提高整体运营的一个效率。2、可以优化资源配置，在预算目标的指导下，企业可以根据各部门的实际需求合理分配资金、人力、物力等资源，避免资源的浪费和闲置。同时预算目标管理还可以通过对预算执行情况的监控和分析，及时发现资源使用中的问题和不足，并采取相应的措施进行调整和优化，从而提高资源的使用效率。3、可以强化风险控制，通过预算目标的设定和执行，企业可以及时发现潜在的风险，并采取相应的措施进行防范。4、促进内部协调与合作，预算目标管理有助于企业内部各部门之间的协调和合作。通过制定统一的预算目标和分配方案，可以明确各部门的责任和权利，避免相互之间的冲突和矛盾，有效打破部门墙；5、也可提升管理水平和效率，预算目标管它可以帮助企业提升管理水平和效率，通过制定合理的预算目标和计划，企业可以更加有效地组织和利用资源，提高生产效率和经济效益。同时，预算目标的执行和考核过程也有助于企业发现管理中的问题和不足，从而及时进行改进和优化，不断提升企业的管理水平和竞争力。
以上为阅读感悟，请领导评价！
1、预算管理是将企业制定的战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。其第一大功能是控制风险，第二大功能是资源配置，第三大功能是全员目标管理。
2、反熵增是预算管理的本质之一，参考熵增定律来制定预算，通过预算管理最大化“不确定”为“相对确定”，尽量控制消除组织内耗，站在未来的角度来设计该做的事，舍去不该做的事，从而控制熵增；
3、预算是一把手工程，避免由财务总监类制定预算。财务总监的思维是过去式思维，而制定预算需要运用战略思维和未来思维，从战略、创新、产品、用户、人才、成本、收入这些方面进行预算制定，避免出现未来业务和预算的两层皮；
4、预算分工，最重要的需要先统一思想、凝聚共识，同时要确保分工一定要细，预算分解后要做到确保从上到下全员一杆枪，指标分解到每一个员工身上，并达成指标共识，后续能严格执行；
5、天罗地网，全员目标管理，在预算执行过程中每个人只有不断地通过反省找到偏离预算目标的真因，才能改进从定标到达标的整个闭环；好的预算管理应该是每个人能按部就班的按照预算分解后形成的个人工作施工图进行工作，目标执行过程中没有惊涛骇浪，只有重复，踏踏实实做好每一件工作中的小事。
第六章感悟思考：
本章的思考主要有如下三点：
1、以终为始做预算：这点跟第一章讲的以终为始做战略是同理的，可以认为预算管理是战略落地的配套管理手段，进而推出做预算的人员站的高度一定要高，有全局思维，特别是对已有战略的全局认知和战略落地的打法的全局蓝图，并且要对公司经营和公司治理涉及到的多个层面都熟悉，知识面要广，才能做出一个好的预算。所以说预算制定是一个有关全局的细活，公司现阶段施行的从小到上提交预算，再汇总，再评审的方式，关键节点就聚焦在了评审阶段，参加评审的人一定是包含整个公司所有业务部门的人员，特别是中后台的一些部门有时容易被忽略掉，往往感觉预算跟某些部门不相关的时候，在执行过程中恰恰是这些认为不相关的部门成为了瓶颈点；
2、预算目标的传递；预算最终都是要分解落实到每一个员工头上的，目标的达成一定依靠的是全员目标管理，在这里个人感觉一个关键点就是如何让最基层的执行人员与预算制定人员达成共识，确保对自己在做的事不仅是知其然，更是知其所以然。这里跟战略制定后的传递是一个道理，战略制定后如何层层传递到最基层的人员，形成战略共识，这对战略的执行落地及其关键，个人感觉现在最大的风险点就是没有严控战略从上到下的传递，没有建立有效传递战略的路径和手段，特别是如何能将全局的战略蓝图传递给基层人员，而不是仅仅将职能战略传递给各个职能部门的人员，更高的战略目标没有传达到位，预算目标的精细化传递也是同理。
3、不协调事件的发生：读到文章中提到预算目标和实际达成的业绩相差比较大时，想到了管理学大师德鲁克在其七个创新机会源中的机会源二：不协调事件。理论上在预算制定的足够细、足够全的时候，一般不应该出现现状和预期相差比较大的情况，但一旦出现了，就应该提高警惕，而不是作为一种偶然事件去忽略他们，这种时候很可能是一种创新的机会源，需要透过表象去深挖原因，而且要从譬如经济结构、市场架构、行业结构、用户需求结构等多个角度去思考是否是因为这些结构的变化导致了现实跟预期的差距，从而从近处要调整预算，从长远来调整战略以提前部署应对，利用好这种不协调事件可能带来的创新机会；
之前我个人对于预算管理这一知识点还是欠缺较多的，大体的认知就是通俗讲的：吃不穷，穿不穷，打算不到一世穷。读了本章节后，对于预算管理算是有了重新认识：预算是卫星导航系统-先算后做，先胜后战！
首先，我把预算管理的重要性按自己的理解归纳为三项：一是预算管理能够使企业将战略目标细化为具体的、可量化的阶段性目标；二是能给帮助企业提前规划各类资源（人力、物力、财力）的分配；三是预算编制过程需要各部门共同参与，销售部门提供销售预测数据，生产部门依据销售预期规划产能和物料需求，财务部门进行资金统筹等。在这个过程中，各个部门必须相互沟通、协调配合，能有效打破部门壁垒，增强部门间的协作意识。比如，在新产品研发项目预算制定中，研发部门要和采购部门沟通所需原材料的规格、采购时间等，和营销部门交流产品上市计划，让各部门围绕目标协同工作。
其次，预算管理必须严谨。结合公司目前正在开展的三一规划工作，实际也是预算管理工作。严谨的预算管理能确保所制定的预算目标与公司战略高度契合。我们的规划是在未来几年内成为行业的一流企业，那么严谨的预算管理会细化到每年的研发投入情况、新产品开发情况及产品横向竞争力的研究情况等，为研究院提供准确的行动指南，让研发人员朝着既定目标稳步向前走。如果预算不严谨，目标不合理，可能导致资源分散，无法聚焦于关键的战略任务，最终影响战略目标的达成。
最后，读完此书，我有如下思考：在如今竞争激烈、市场变化迅速的经济环境下，拥有扎实的预算管理能力是我们奥扬立于不败之地的非常重要的一环，只有这样，我们才能够在未来应对各种复杂局面，才能够从容的优化资源配置，不断提升赢利水平，实现稳步的成长。
首先，预算管理是企业战略实施的重要工具，通过将战略目标进行量化和分解，可以制定出具体的预算计划，明确各部门、各业务线的预算目标和责任，从而确保各项战略举措得到充分的资源支持和有效的执行。
此外，预算管理有助于实现价值创新，通过预算的编制和执行过程，企业可以更加深入地了解市场和客户的需求，发现潜在的商业机会和价值点。在此基础上，企业可以开发出具有差异化竞争优势的产品和服务，从而满足客户的更高需求并实现价值创新。
最重要的是，预算管理能够实现先算后做、先胜后战的目标。通过预算的编制和分析，企业可以提前预测和评估各项战略举措的可行性和效果，从而避免盲目行动和资源浪费。在此基础上，企业可以制定出更加精准和有效的战略计划，确保在激烈的市场竞争中占据先机并取得胜利。
总之，企业应该高度重视预算管理在战略实施中的重要作用，加强预算管理的科学性和有效性，确保企业战略目标的顺利实现。同时企业还需要不断学习和借鉴先进的预算管理理念和方法，不断提高自身的预算管理水平。
预算是先算后做，预算管理三大功能是：控制风险、资源配置和全员目标管理。核心逻辑是先算后做，要先算成果，对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。
预算是一把手工程。真正的预算必定是全员预算，要以终为始，将过去一切推倒重来，重现考虑第二年的所有资源配置。要靠全员上下一起来打造，不是靠一把手单打独斗。
全员目标管理要具体化，转化为具有可操作性的指标和行动方案。脚踏实际的按照指标和行动方案来做。能人下笨劲是最好的诠释。
这是一个提了多年的概念，个人感受是全员预算管理流于片面，应该称为全面预算管理。应该从业务、维度、衔接、要素和指标五个方面考量：
业务全面，全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。各责任中心的一切收支都应纳入预算。企业所有业务，势必都会涉及到收入和支出，都需要纳入到预算的范畴，是为业务全面。
维度全面，企业发展到一定规模之后，一定会涉及到划小责任单元，如何划分，不同行业有不同的划分方法。责任中心的划分代表着公司想怎么管理业务，以及想管到多细，那预算管理就要相应的匹配上。
衔接全面，全面预算管理要上承接战略下启绩效。从战略、计划、预算、预测与纠偏、管理核算、绩效评价与分配，是企业价值创造、价值评价和价值分配的完整闭环。
要素全面，全面预算案就是企业的年度作战方案。用多少人、花多少钱，办多少事，要经过非常充分的推演，路径越清晰，资源配置越容易倾斜。因此，战怎么打，预算就怎么编。
指标全面，企业年度预算，不能只看损益表。损益表只能反映公司的盈利能力，而运营效率、财务杠杆综合作用下，才能获得企业长期稳健的发展。要做到“有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化”。
预算就是管理，就是把事情做对。预算管理的第一功能是控制风险，第二功能是资源配置，第三功能是全员目标管理。
预算是一把手工程：保证全员一杆枪，要做好预算，一把手必须对公司的战略目标和路径无比清晰。一把手应该按照利润公示“收入-成本=利润”来做预算，最终预算的目标要达成收入和利润的双增长。
排兵布阵 ，战略的落地不是靠一把手算出来的，是靠全员上下一起打出来
全员目标管理，每人一张施工图，预算管理的本质就是先通过全员一杆枪，将所以资源全部集中，然后算到每个部门、每人、每天、每件事，最后形成每个人的工作施工图。预算管理的逻辑就是做好每人、每天、每件事的日日功，从上到下每天对预算目标进行反省改进。
预算是一把手工程，预算不能只是经营管理部的核算，需要各业务、部门负责人亲自操作，这样才能了解业务、控制业务、确定业务。才能对预算目标达成共识。
另外只是我们现在在目标确定上下的功夫多在行动方案上下的功夫少，这是后续改进点。
一、内容总结
（1）全员目标管理的核心在于通过预算管理实现全员目标设置，将企业的总目标分解到每个部门、每个员工，并最终落实到每天、每件事上，形成每个人的工作施工图。
（2）全员目标管理的关键在于明确每个员工的责任和任务，确保每个人都清楚自己的工作目标，并且能够根据自己的预算来执行任务，从而实现企业的整体目标。
（3）全员目标管理通过层层分解目标，从总目标到个人目标，逐级签订目标合约，明确职责和权责利，使得目标更加具体和可操作。确保整个组织目标的一致性，并且让每个员工都能清晰地了解自己在实现企业总目标中的角色和责任。
二、学习感悟
（1）预算管理细化
预算管理不能仅停留在设定预算指标和编制预算，更重要的是通过执行和监控预算、分析和调整预算、考核和评价预算，发挥预算管理的权威性并指导经营活动。公司后续预算管理需进行继续细化，实施全员参与，将当年需要做的事情和需要的花费，逐级分解至每一名员工，让目标人人都能知悉，建立预算目标达成的激励机制，激发员工的目标达成积极性；
（2）发挥一把手带头作用
在实际预算过程中，预算管理由事业部一把手负责，由事业部总经理带头亲自部署次年工作和推动。首先从产品、销售、生产、供应链建设、后台管理进行整体的规划和设计，并预算事项达成需要的花费，其次根据事业部经营团队进行分工，由分业务的一把手负责将事业部的目标往下分解做进一步的规划和设计；最后到部门长进行部门内部的目标和进一步的规划设计；
参与公司预算制定也好多年了，每年四季度公司就会组织明年的预算、行动方案、三一规划等工作，通读本章后对预算的认识更加通透了，深刻的认识了预算的重要性：
1、 预算如同卫星导航系统对于车辆的导航作用一样。企业在开展各项经营活动之前，需要先制定详细的预算计划，明确各项活动的目标、资源需求和预期收益，以便在执行过程中能够有明确的方向和指导。
充分考虑各种因素，对明年经营进行科学的预测和分析，又是经营过程中的指导书纠偏提纲确保明年一年的经营决策的合理性和可行性。
2、 管理的本质：反熵增：可能会探讨管理的本质是对抗熵增，即企业在发展过程中会不断地产生混乱和无序，管理的作用就是要通过各种手段和方法，减少这种混乱和无序，保持企业的活力和竞争力。预算管理是实现反熵增的重要手段之一，通过制定明确的目标和计划，规范企业的各项经营活动，提高企业的运营效率和管理水平。
反思参加工作那么长时间一直在业务一线，每天思考的就是订单的获取，对管理是薄弱项，特别是现在管理团队了，通过对本章的学习对管理有了深刻的任职，
3、预算是一把手工程：不是单独的财务工程和一个部门的工程，更是企业一把手的重要职责。一把手需要亲自参与预算的制定和执行过程，确保预算的权威性和有效性。一把手更要带领全体员工共同参与预算管理，打造全员目标管理，使每个员工都清楚自己的目标和责任，为实现企业的整体目标而努力。
全员参与全员目标管理要有预算分工明细，：排兵布阵：编制全员的具体分工明细和职责作业图、针对不同人员的权限要非常明确，确保预算能顺利开展。最终达成预算目标。
4、预算管理是企业管理的重要组成部分，关系到企业能不能完成目标，关系到企业的生存和发展。一个科学合理的预算计划能够为企业提供明确的方向和目标，降低经营风险、提高经营水平。
5、全员预算目标管理是实现企业战略目标的重要保障。只有全体员工都清楚自己的目标和职责指导自己干什么，并积极参与到目标的实现过程中，才能取得良好的业绩。
预算管理的第一大功能就是控制风险。第二大功能是资源配置。预算是资源的配置:人、财、物、产、供、销，所有的资源全部视预算为调令，把资源用在最有价值的地方。第三大功能是全员目标管理。预算不仅让企业有了卫星导航系统，而且让每个员工有了一张施工图。
要做好预算，一把手必须对公司的战略目标和路径无比清晰:公司这艘船未来要开往哪个目的地?具体路线是什么?基于这个路线图，一把手要对公司的家底，人、财、物、产、供、销等了如指掌
本质上，预算管理是资源配置，预算管理是调兵遣将，预算管理是在为最后的胜利做谋划。
战略的落地，不是靠一把手算出来的，而是靠船员上下一起打出来的，所以预算管理除了要解决资源配置的问题，还要解决分工的问题。
具体如何来进行预算分工呢?企业要召开第一次动员大会，召开动员大会的目的是统一思想，统一思想的过程就是凝聚共识的过程。
分工一定要非常细:老员工做什么业务?新员工做什么业务?特种兵做什么业务?中层管理者做什么业务?每个岗位的动作都必须十分清晰。只有当每个岗位，每个人身上都有自己的量化指标时，企业才真正实现了千斤重担万人挑，人人头上有指标。
全员目标管理，这才是预算管理真正的绝招。
心得体会:
我公司引入全面预算管理比较早，执行效果相对较好，尤其三一规划结合预算管理以后。但是缺点是，我公司战略制定过程中，不够清晰聚焦，导致年初制定的预算管理面临随战略调整而不断调整或推翻的现象，导致实现路径不清晰。战略是自上而下的，不是每个人都做战略，战略方向确定后，通过每年的预算管理来保证落地。
第六章：预算管理--全员目标管理
一、预算是卫星导航系统：先算后做，先胜后战
1、经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对
2、企业的效益和竞争力是管理出来的
3、预算的三大功能：控制风险、资源配置、全员目标管理
4、预算的核心逻辑是先算后做
二、预算是一把手工程：保证全员一杆枪
1、战略---预算首先需要回到战略，战略的调整必须由一把手牵头
2、创新---战略设计好以后，接下来价值创新的核心价值点到底在哪里？必须把钱花在核心 价值点上
3、产品---用户对创新价值的感知通过产品来传递的。公司到底做哪些产品，不做哪些产品， 这里的产品不是指单个产品，而是指产品链条的设计，包括入口产品、主营产品和创新产品 等
4、人才---盘点人才，产品、人才、用户一一对号入座
5、成本---公司要把钱用在刀刃上，算成本就是选择刀刃
6、收入---算收入就是算公司实现的增长
三、预算分工：排兵布阵 战略的落地不是靠一把手算出来的，而是靠全员上下一起打出来的
四、天罗地网：全员目标管理，每人一张施工图
第二部分：心得体会：
一、对于我司预算编制阶段要做好事前的沟通，奥扬内部要形成共识：预算管理不是财务部门一个部门的事情。假如将预算当成数字游戏，或者是负担；业务部门为了减少预算编制过程的“麻烦”，直接告诉预算组织的财务部门，不进行有效的沟通。这样的预算无法执行。
业务与财务不能脱节。在编制预算的过程中，业务部门会认为预算就是压缩费用，一边要求业务规模同比增长，一边又要求控制市场开发等营销费用；而财务人员又对市场和生产经营状况不是十分了解，对业务部门的诉求不能很好的把握，会使得预算编制的指标数据基本不可用，或者没有价值，执行起来的难度很大。
我司应该做好年度预算编制前的访谈和沟通协调，而且预算指标的编制过程需要上下几个轮回，即不是业务部门说了算，也不是财务部门可以随便编制，而是根据企业的战略目标，以及内外部的市场环境和企业经营计划来确定当年的预算指标。
二、生产经营部门的业务计划与预算不能脱节，出现预算偏差要去查找和分析预算执行偏差的原因。
三、预算指标与绩效考核的硬性挂钩。为了确保预算指标的完成，将主要预算指标与经营部门和业务人员挂钩。
对于我司预算的执行：预算指标需要与绩效挂钩，尤其是业务部门，但是一定要有的放矢，预算指标不能过低也不能太高。在预算考核过程中，如果发现指标制定的不合理，或考核指标确定的不合理，要重新修改。
在预算管理的过程中，企业需要解决员工的内在动力问题，即如何让员工从“为公司做”转变为“为自己做”。只有当员工的个人目标与企业目标一致时，才能真正激发员工的自驱力，从而实现绩效的倍增。
在阅读第六章“预算管理:全员目标管理”后，我深刻体会到预算管理在企业运营中的核心作用。预算不仅仅是数字游戏，它是一种战略工具，能够将企业的长远目标细化为日常行动的指南。通过预算管理，企业能够确保每个员工都明确自己的工作目标和方向，从而提高整体的工作效率和执行力。
本章特别强调了全员目标管理的重要性，这让我认识到，企业成功的关键在于能否激发员工的内在动力。员工的积极参与和自我驱动是企业持续发展的动力源泉。通过将个人目标与企业目标相结合，员工能够感受到自己的工作对企业的贡献，从而更加积极主动地投入到工作中。
此外，第六章还提出了一个重要的观点，即企业需要解决员工的内在动力问题。这让我意识到，企业不仅要关注外部市场和产品，更要关注内部员工的激励机制。只有当员工真正认同企业的目标，并将其内化为自己的工作动力时，企业才能实现真正的全员目标管理。
总的来说，第六章的内容让我对企业预算管理有了更深入的理解，也让我认识到全员目标管理在企业中的重要性。通过有效的预算管理，企业不仅能够更好地实现战略目标，还能够激发员工的潜力，推动企业的持续发展。
学习第六章让我深刻体会到，企业的发展离不开人才战略的转变。在过去的经营中，我们可能更多地关注产品本身，但从长远来看，从经营产品转向经营人才是企业持续发展的关键。
书中提到，“从0到1靠经营产品，从1到N靠经营人才”。这句话让我意识到，企业的初期阶段，通过产品创新和市场开拓可以迅速占领市场份额，但随着企业规模的扩大，单纯依靠产品已经难以支撑企业的持续增长。此时，必须将重心转移到人才上，通过培养和吸引优秀的人才来推动企业的进一步发展。
此外，书中强调了“时间花在哪里，结果就在哪里”。我认识到，企业的时间和资源是有限的，如何高效利用这些资源至关重要。将更多的精力投入到人才培养和团队建设上，可以为企业带来更大的回报。这不仅包括对现有员工的培训和发展，也包括吸引外部优秀人才加入企业。
书中还提到，“管理者最大的职责是通过别人拿结果”。这意味着作为管理者，我们需要通过建立有效的激励机制和团队协作机制，让员工充分发挥其潜力，从而实现企业的整体目标。这需要我们在日常管理中注重人才的培养和使用，确保每个员工都能在其岗位上发挥最大的价值。
总之，从经营产品到经营人才的转变，不仅是战略层面的调整，更是对管理思维和方法的全面升级。作为企业管理人员，我将更加重视人才战略的实施，通过不断优化人才培养体系和激励机制，推动企业在未来的竞争中取得胜势。
德鲁克说经营是选择对的是事情做，管理是把事情做对，而奥扬的中高层管理者的管理能力是参差不齐的，其中尤其表现在预算管理。本人亦如此。
1. 预算管理的功能
风险控制。入职快十个月，但对于公司整个预算管理体系依然是不熟悉的。除了直接管理的项目资金，对于部门的直接或者间接预算，如何拨付，如何归口，使用率，余额，统统不甚了解，甚至不知道在哪里可以查阅，更遑论风险管理了。
资源配置。最近开始着手25年预算，才开始真正介入预算管理之资源配置，但是由于集团战略大基调未定，预算推进较慢，资源的有效，高效配置更无法谈及。
目标管理。这也许是复杂到飘渺的维度。硬仗算吗？K2，K3在摸着石头过河，我们还需要去适应以及持续跟进改革的效果，
2. 惊喜感。
真正的企业是没有惊喜感的。因为先算后做，先胜后战。那2023年年底LNG业务充满惊喜的”泼天富贵“为什么没有算到？是如何接住了的？原本是不是可以接住更多？其实没有做足准备，当时接住了，今年质量频发还回去多少？究其结果果然还是人员预算，产能预算没有做好啊。
3. 熵增
经典的热力学第二定律，二十年前在书本上没学懂，二十年后在生活和工作中切肤体验。
管理的本质就是反熵增，打麻将也是，要不断的去干预，而且要有预期，预想到得到啥，看得出别人会给出什么样的资源交换，如何收入增加，同时成本降低。预算管理果真是有力抓手。
要清楚可以确定的东西，站在未来的角度设计——选方向，做取舍。13章牌立起来，能不能打清一色，是不是见好就收，预算管理做好了，结果不会差。
4. 预算目标的天罗地网。
名字起得比图看起来更有意思，下周听老师好好讲授。
一、书中内容提炼：
预算意义：控制未知工作风险，合理的配置有限资源，让全员清楚管理目标。
管理的本质：通过外部过程干预和调整，让组织向着经营目标的方向发展，全面预算是干预和调整的有力抓手。
预算的目的：一把手对有限的资源进行合理分配，实现每个部门、每个人做到一杆枪，向着目标奋斗。
预算分工：将总的经验目标进行部分类，在到每个员工分类，做到年月日的具体目标，让每个人形成以时间为X轴 施工图。
二、个人感悟
资源的有限和以及人的惰性需要通过预算是让风险可控以及所有人按照既定的目标去工作。
我们也有预算，但是多数主要关注点还是集中于销量、利润率的财务指标，并且预算在三一规划之前就确定，个人觉得预算应该在是三一规划之后，依据市场环境和资源确定目标和资源分配。
对于二级和三级预算向书中提到的一样，根据往年的数据进行调整和修改。并没有通过聚集战略的方式做有效的评估。
1、预算。预算不是算钱，“预”是展望，是设计未来的样子，是看到未来胜利的样子,“算”是谋划实现未来样子的措施和打法，数字是最后的结果。
2、预算的三大作用。控制风险是首位的，有了控制风险的意识和措施，在工作中就有了取舍的原则，就会提高战略定力，经受住诱惑，防止战略摇摆，战略摇摆是对成本最大的威胁。
3、合理的利润率。就要平衡好“量本利”的关系，从长计议。
4、组织的熵增。这是一个不可逆转的规律，所以要有对抗的措施，避免给业务带来伤害，如果是人的因素造成，那就通过换新人，换年轻人，换善于学习的人来对抗熵增，如果通过调整人也无法对抗，那就调整组织。
5、预算是一把手工程。一把手要高度参与预算的制定过程，完成设计之后，还要把支撑预算的重点工作安排下去，每个版块负责人人手一张“施工图”，做好“施工队长”的工作，带领全员为目标而努力。