1、不记名打分，每章学习分值为10分，其中总结为0-3分，心得体会0-7分
2、在每一个学习感悟后填写分值，分值≤10分
一、主要知识点：
1、营销4P的牛鼻子，定价是王中之王
麦卡锡营销4P理论：产品、价格、渠道、促销，产品，是王道，没有好的产品，企业就不可能长久发展，定价是王中王，有什么样的定价，就决定了你有什么样的客户；促销是空军，要解决客户知道产品的问题；渠道是陆军，是解决客户买到产品的问题。先后顺序：从定价开始，再到产品，到渠道，到推广；
2、定价是战略，定价就是标准，就是资源配置，定价是高杠杆，定价是全局；
3、定价的致命两大陷阱：第一是定价过低，第二是薄利多销。客户买的不是成本，而是价值，没有一个客户因为上家成本高就多买，他们只会因为产品的用户价值高才会多买企业要实现多销，就必须有高毛利，价格是产品价值最重要的标签；
4、要做好定价这个事情，企业要成立定价委员会，从老板个人定价升级为组织定价，定价委员会需要总裁、副总裁、财务、营销、研发、设计等核心部门参加；
5、战略定价法：卡位与占位，必须走成本领先战略，把干毛巾拧出水来，从原材料采购到生产成本、从流程管控到后续服务，哪怕逼疯自己也要把总成本降下来；卡位战略，就是要把自己逼疯，将对手一击致命；占位，抢占价格高位，就必须匹配价值创新战略，就是用更高的资源配置打败对手，就要在产品和服务上做到极致。
6、基于对手，当对手选择价值创新战略时，你要卡位定价，当对手选择成本领先战略时，你要选择占位定价；基于用户，用户是因为创造的用户价值大于用户付出的成本；先定价，再做产品，先考虑用户和市场，而不是先做产品；
二、联系公司实际的感悟：
1、对于定价，我们印象深刻的是当年长春致远就是用的成本领先战略，致远用低价格在多家主机厂迅速进入供应商体系，并占领市场份额。而现在我们要应对竞品这样的战略，我们要选择占位定价，即，我们占领高端市场，定位于高价格，我们的超能瓶产品就是基于这样的战略做业务拓展的，我们在很多区域取得了很好的成效，我们这个产品要继续做下去，继续做好，跟竞品形成差异化，定位高端市场；
2、企业要成立定价委员会，我们应该怎么定价。我们的产品主要是面对主机厂，是B2B的业务，类似业务的定价的确是与2C业务完全不一样，产品高度雷同（而且是必须雷同），产品很难有大的差异化，主机厂每年都会有竞标降价，我们的价格如何报价也是经营的关键，我们也是要成立产品定价委员会，进行讨论论证后在做定价；
3、文中说，企业要大的发展就要有多的人员支撑，我们现在看我们的营销与售后服务人员，是不足的，特别是我们的售后服务人员，全国就只有四五个人，面对全国的20多万的用户，没人要服务于五六个省份，的确是太少了，我们要适当增加这些人员的数量，才能支撑我们业务的不断发展。
营销4P的牛鼻子:定价是王中王 ，定价和产品在前，渠道和推广在后
产品production是王道；价格price是王中王，决定什么样的客户；推广promotion是空军，解决让客户知道产品；渠道place是陆军，解决客户买到产品的问题 互联网是海军
定价的三个维度:战略（定标准，配置资源），高杠杆（提升利润的杠杆），全局（考虑价值链其他环节的成本）
定价的两大致命陷阱:定价过低，薄利多销。
定价委员会:从个人定价到组织定价 战略定价法:卡位和占位，卡位对应成本领先战略。占位对应价值创新战略。定价的逻辑与竞品相反策略，基于战略，基于用户，先定价后产品。
量的增长来源于海陆空三军建设，靠定价来支撑。
感悟:奥扬科技目前没有蓝海产品，唯有改变战略重新定价。走成本领先战略是存量市场扩张的唯一途径。价值创新用于新产品的研发和迭代，如四型瓶和液氢瓶。
内容总结：
本章主要论述了定价对企业盈利和发展可持续性的影响，指出了定价过低和薄利多销两项经营者常犯的错误，进而证明了定价是营销策略的关键。接着结合作者自身经历提出了定价的方法，包括定价委员会进行组织定价、卡位和占位两种定价方法、扩充宣传推广力度。
心得体会：
定价是产品自身物理属性之外的、人为赋予的属性，因此定价的高低不仅受全链生产成本的影响，更是公司的目标定位、战略规划的直观体现。高定价意味着公司对标高标准，相应的产品设计、服务、资源配合也是高标准的。从营收角度来看，定价的波动会成在利润上比例地缩放，因此定位高端，做高附加值的产品，为客户提供超值服务，才是盈利最有效的手段。
那么，产品应该定价在哪个数值就不应是公司某个人拍脑袋定的，而应该是联合公司各部门，综合讨论产品全生命周期成本和公司经营战略之后确定的，定价代表的是公司的经营战略。
在具体的定价方法方面，需要综合考虑公司战略、竞争对手、用户需求。如果走高端价值创新路线，则定价必须要高；如果走成本领先路线，则定价尽可能低；在此基础上与对手形成错位竞争。面对国内制氢行业愈演愈烈的价格战，找出一条针对高端用户需求的高价值路线可能是方向之一。之前调研氢医疗、制储氢一体产品时，总会将成本与锂电或者其他方式对比，其实就是忽略了这款产品面向可能的本身就是对价格不敏感用户，走价值创新战略可能更合适。
定价是营销4P-产品、定价、推广、渠道中的王中王。利润来源于收入减成本，而收入来源于价格乘以数量，定价决定生死。定价往往面临两个陷阱，认为价格定得低就可以薄利多销，另认为基于成本和竞争对手定出来的价格就能让客户满意，实现增长。而客户想要的不一定是成本，而是价值。可以为客户带来成功、身心愉悦的价值。错误的定价，优势反而会引起客户的反感和不屑。
怎么才能做好定价？需要从个人定价到组织定价，需要从成本和对手考量，到基于战略定位、标杆位置、用户价值、基于产品来进行。从个人定价的目的是避免拍脑袋，凭感觉。定价委员会应包含研发、生产、采购等各部门，集思广益，站在不同的角度上出谋划策。基于战略是决定产品是高端还是低端，基于标杆是看竞品采用的价值创新还是成本领先，然后采取卡位和占位进行竞争。先定价后做产品是需要我们考虑清楚客户在哪，客户价值需求，然后定价，再进行生产产品。
价格也不能是一成不变的，我们需要根据市场的实际变化，进行开发新产品，打造差异化，满足客户不同价值需求，重新进行定价。另需要不断对老产品进行改善，优化价格，可以进行价格竞争。
利润和收入的极速增长是需要价格乘以销量的双重快速增长，需要的是公司各维度紧密配合，优化资源配置。是关注“实务”的同时要“务虚”，在信息爆炸的时代，快速占领客户心智，快速做好口碑，提升快速服务的软实力也格外重要。我觉得咱们公司可以抓住每个机会进行口碑提升，把面临的坏事，变成好事，把客户的问题服务，转变成客户关怀，提升口碑。
1、实际上传统的营销4P理论我们都比较熟悉，但是对于价格要素的认知和理解却没有这么深刻，以前理解定价就是根据市场竞争需要进行价格的调整和变化，能够使自己的企业在市场竞争中占据优势地位。本文中讲到定价就是战略，价格决定生死，定价是营销要素的“牛鼻子”，通过本章的学习受到了很大的启发，产品和定价在前，推广和渠道在后，定价一种全局思维，关系到营销竞争的胜与败。
2、科学的定价机制，从个人定价变成组织定价，定价是战略所以至关重要，需要慎重决策，本章也介绍了成立定价委员会，集思广益、集体决策，避免因个人考虑不到位而造成的失误，这也就需要我们在定价和报价时候需要借鉴和学习的地方，特别是在洽谈业务合作和招投标业务方面。
3、战略定价的方法是占位与卡位，这都是与企业自身的发展战略相匹配的，卡位定价以为我们必须匹配成本领先战略，占位定价必须匹配价值创新战略，铁塔业务对应的成本领先战略定价方法就是卡位，这样就得倒逼自己的低成本运营能力，这是业务运营的核心，在现有的招标揽单的模式下，哪个企业成本有优势就会有明显的竞争力，这也就是我们2025年业务规划需要重大去突破和提升的地方。
4、业绩倍增的公式就是要增加“陆海空三军”资源匹配，但是增加资源配置的前提有能力去增加，需要业务的高毛利去支撑，没有利润来源资源配置也无法去实现，这也不是一日之功，需要日积月累、踏踏实实一步步去实现的。
利》一书的第8章，围绕营销管理中的“定价定天下”这一主题，进行了全面且深入的探讨。以下是对本章节内容的总结：
一、定价的重要性
生死攸关 ：在企业的营销管理中，定价决策直接关乎企业的生死存亡。定价的高低不仅影响销量，更直接决定企业的利润水平。
战略导向 ：定价策略是企业整体战略的重要组成部分，它反映了企业的市场定位、产品差异化以及竞争策略。
二、定价的基本原则
价值导向 ：定价应以产品或服务的价值为基础，确保价格与产品的品质、功能、服务相匹配。
市场导向 ：定价需考虑市场需求、客户支付意愿以及竞争对手的价格策略，确保价格具有市场竞争力。
利润导向 ：定价应确保企业能够获得合理的利润，以支撑企业的持续发展和创新。
三、定价策略与方法
差异化定价 ：针对不同客户群体、产品特性以及市场需求，制定差异化的价格策略，以满足不同客户的需求。
价值定价 ：通过提升产品或服务的价值，设定更高的价格，以获取更高的利润。
竞争定价 ：密切关注竞争对手的价格策略，根据市场竞争状况灵活调整价格。
成本加成定价 ：在成本基础上加上一定的利润加成，确保企业能够覆盖成本并获得合理利润。
心理定价 ：利用消费者的心理特征，如价格敏感度、数字偏好等，制定更具吸引力的价格。
四、定价实践中的注意事项
避免价格战 ：盲目降价可能导致利润下降、品牌形象受损，企业应通过提升产品价值、创新营销策略等方式避免价格战。
灵活调整价格 ：根据市场变化、客户需求以及竞争状况，灵活调整价格，以保持市场竞争力。
建立定价机制 ：企业应建立完善的定价机制，包括市场调研、成本分析、价格决策等环节，确保定价策略的科学性和有效性。
五、定价与品牌建设的关联
价格反映品牌形象 ：价格不仅是产品价值的体现，更是品牌形象的重要组成部分。高价产品往往与高品质、高档次相关联，而低价产品则可能给人留下低质、低端的印象。
定价策略助力品牌建设 ：通过制定合理的定价策略，企业可以塑造独特的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
心得体会：
电力装备事业部是传承的制造行业，公司围绕三大电网、终端客户来讲，我们主营产品为角钢塔、钢管杆、钢管塔、构支架，海外市场主营通讯塔、自立式铁塔等。国网订单是支撑全年销量的主要渠道，国网2024年招标产品中，其中角钢占比76.3%，钢管杆占比11.7%，构支架占比7.5%，钢管塔占比4.5%。
文章中也讲到产品是王道：在国网统一招标的大环境下，角钢塔在总的招标量中占比最高，而且角钢塔是能发挥最大产能的产品，综合情况，在用户工程报价中我们220千伏、500千伏的角钢塔价格非常具备竞争优势了。
定价是王中王：我们的思路是先确保订单的中标量为前提。在报价环节中有针对性挑选标包量大、距离近、好履约的省份作为意向包去报价，其次再通过业务关系辅佐中标，一旦中标意向包，一环扣一环，环环相扣，后边就可以通过履约来提高我们的产品毛利率，可以从几个维度实现，一是操作提前回款来保障现金流（提前回款的利息也是乐观的），二是履约过程中检测、售前、售后能保证三是实现图纸加重实现毛利率，综合上述，关键就是中标意向包，相反，中标混合包的话，1个包里好多条线路，送货分散、履约周期长，售后费用也高，相对来讲毛利率也低一些。
用户工程价格的当前现状，一是价格优势中标，二是业务关系提前介入中标。目前很多国企、央企、施工单位资金也有问题，从开始总承包就压价导致采购铁塔时价也就会很低，像这样的工程如果能中标就是维护一下客户关系了，后边再找合适的工程弥补回来。第二个就是我们主张业务关系介入这种情况中标，提前从客户那里获取到招标信息，有针对性的操作中标价格跟结算重量，实现高利润的同时还维护了客户关系。
近几年，各行各业在维护客户关系上费尽脑汁，在一个客户手里确保一定的中变量是非常不易的，现在的审计也比较严格，一个厂家总在一家公司中标也是问题点，所以带来更大的挑战，要不断的去开拓新客户来保证业绩。
1、营销管理的本质就是“4P”，企业要想做大，就一定要把4P做强，本书中专门阐述了产品战略，同时也明确提出定价就是战略，所以4P的核心是产品和定价，但要考虑客户群和市场定位就要先考虑定价，4P的先后顺序就是从定价开始，再到产品、渠道、推广，定价是营销管理的王中王。
2、定价就是战略，定的标准和资源配置；定价是高杠杆，可以通过提高价格来提高利润，但高价格也是有限度的，价格和产品的价值匹配起来，最终客户为价值买单。
3、定价要有全局思维，统筹整个价值链运行的过程当中去，除了直接的成本费用，销售费用、服务费用、管理成本、融资成本等等一定不能漏掉，盲目跟随定价或者按照成本定价都可能走进打价格战的泥沼中去而不能自拔。价格是产品价值最重要的标签，高价对应高品质，低价对应低品质，只是正常消费者的思维模式。所以要建立定价委员会，从个人定价到组织定价，来保证定价的全局性和战略落地。
4、战略定价的方式有占位和卡位的模式，我们目前的业务对应的是成本领先战略，卡位定价模式是我们不二的选择，但是如何实现卡位定价、能不能达到卡位的模式是我们现在面临的巨大的挑战，需要我们不断挖潜提高我们的低成本运营能力，从制造费用降低、人均效率提升、机器替代人工、销售费用降低、采购降本等方面着手进行业务规划设计。
1，本章开始先是讲了4P理论理论，对4P理论的4个因素单独做了解释和说明，同时作者将这4个因素中，为什么把定价作为最关键的一个因素做了诠释，并且用实际案例做了解读。
其中定价决定了用户群，用户决定了需要做什么样的产品，这一点跟前面第2章讲的产品竞争路径衔接起来，一是通过价值创新，锁定高端市场。二是做减法，将成本降低到极致，锁定大众市场。也就是所说的价值创新战略和成本领先战略，那怎么体现这两者的显性差异，这就关系到定价。肯定是高端市场定价要高，大众市场定价要低。文中对定价高这一点做了说明，高端市场定价高，并不意味着利润高，而是整个产业链都要高品质高要求。利润是卡死的，这其中涉及到的研发、设计、品牌等等一系列连锁动作，各个环节都要通过合理的利润保障价值体现，最终都是体现到了用户和市场身上，而不是把利润留在某一个环节。
这也正是我们现在面临海外订单，海外客户时候需要做的，必须要遵循高品质产品思路，通过产品为用户提供价值。
2、对于文中讲的作者95年做房地产的案例，账上算着能盈利，结果到最后算出来，还是亏损。这一点的启发也是非常大。在实际经营过程中，很多隐形的成本，或者未考虑到的成本，包括未来要发生的一些费用都是吞噬利润的位置因素。我们要有“风险准备金”“坏账准备”，包括“质量服务费”等未来可能要发生的费用的甄别和筛选，并做出计提，一是应对未来会发生的风险，二是反应真实的实际经营结果。
3，在卡位和占位这节中，作者表达的，卡位实际上就是成本领先战略的落地，定价就是把自己逼疯，同时讲对手一击致命。把自己逼疯，实际上就是要想尽一切办法把成本做到极致，这让我想起来公司之前用过的“三个茶壶盖盖五个茶壶”的经典案例，要想尽所有办法来到大我们要的目标，别人做不到，我们怎么做到，这就是考验我们管理者的水平和能力的时候。这也是我们接下来25年要面对市场承接的一个硬仗。
1、定价的核心地位：
定价是营销4P中的“王中王”，决定了企业的用户群和战略方向。
定价关系到客户的支付成本，决定了企业能否获得高利润和增长潜力。
2、定价的战略意义：
定价不仅是价格设定，更是企业战略的重要组成部分，影响产品设计、资源配置和市场定位。
高定价可以倒逼企业提升产品品质和服务水平，形成良性循环。
3、定价的杠杆效应：
定价是提升利润的高杠杆，通过调整价格可以迅速增加收入。
例如，某企业仅通过提高定价1%，就实现了利润的大幅增长。
4、定价的全局性：
定价需要考虑整个产业链的成本和价值，包括生产成本、推广费用、渠道成本等。
低定价可能导致企业无法投入足够的资源用于推广和渠道建设，从而影响长期发展。
5、定价陷阱：
定价过低是企业常见的陷阱之一，导致企业无法获得足够的利润来支持长期发展。
“薄利多销”是另一个误区，实际上高毛利才能支撑企业的推广和渠道建设。
6、定价委员会：
企业应成立定价委员会，从个人定价转变为组织定价，确保定价决策的科学性和合理性。
定价委员会应由总裁、副总裁及各部门核心高管组成，共同商讨定价策略。
7、战略定价法：
战略定价法包括“卡位”和“占位”两种策略，分别适用于成本领先战略和价值创新战略。
卡位是通过降低成本来设定比竞争对手更低的价格，占位则是通过价值创新来设定更高的价格。
8、实际案例：
通过多个实际案例（如儿童摄影店、酱料企业、保健品代工企业等）展示了定价策略的成功应用。
这些案例证明了正确定价对企业增长和利润提升的重要作用。
9、10倍级增长公式：
企业的10倍级增长需要依靠定价、推广和渠道三方面的共同努力。
高定价为企业提供了足够的利润空间来支持推广和渠道建设，从而实现快速增长。
10、兵力原则：
企业的增长需要投入足够的“兵力”（即资源），包括推广人员、渠道建设等。
这些资源的投入都需要以高定价为基础，否则企业将无法支撑长期发展。
总结：本章主要是针对企业面临的不知如何定价、草率定价让利润白白流失、为应付竞争对手降价和打折焦头烂额、身陷“薄利多销”的谎言不能自拔等困惑，剖析传统定价误区，改变定价思维，给出一套完整的定价思维方式，成功定价。用简洁的图文注释管理，微利时代，谁掌握定价策略，谁将获取最在利润！会定价的企业家才是真正的企业家，失价失全局，定价定天下。更系统的学习定价的方法和工具。
感悟：许多公司和商家一开始进入市场的想法是，先低价销售打开市场，也就是提高市场占有率，然后在以后的销售中再慢慢提价，而实际上他们稳定的市场和客户就决定了他们在市场中的形象和位置，如苹果公司，企业的战略目标就是做高端手机的领头羊，所以进入市场的一开始就销售高价位的手机，产品给消费者带来的形象是新潮、时尚、实用，即使是高价苹果公司依然能稳居世界前列的销量。这也就是给我们启示，不要让消费者告诉我们需求而是要让我们制造的产品去引导消费者的需求，定价也是同样的道理，无论用什么方式去调整价格、精算价格，说到底，真正影响产品价格的还是产品价值，所以我们应该做的是怎么设计出更高价值的产品。
营销组合的4个基本要素：1、产品，产品是王道，是一切的基石；2、定价，定价是牛鼻子，是王中之王，定价决定你与用户的关系。3、推广，推广是空军，让客户知道产品；4、渠道，渠道是陆军，让客户买到产品；产品和定价在前，推广和渠道在后。
定价是战略，定价就是标准，定价就是资源配置；定价是高杠杆，提升利润的杠杆。定价关系全局，定价时要充分考虑到价值链的其他环节，要看到隐性成本。
定价的两大致命陷阱：1、定价过低，不敢定价没有全局思维，定价决定生死。2、薄利多销，只有厚利适销才能永盛不衰，在客户心里，高价等于高质，低价等于低质。
成立定价委员会：从老板个人定价到组织定价，定价是战略，定价就是标准，定价就是资源配置；组织定价的本质，从战略、创新、产品、品牌全要考虑。
战略定价的方法：卡位法，与成本领先的战略配套使用；占位法，与价值创新战略配套使用；
10倍级增长公式：10倍级拉长来自陆军增加10倍，海军增加5倍，空军增加5倍。
个人感悟：
1. 产品是企业生存和发展的基础，无论多么优秀的营销策略，如果没有好的产品支撑，都是空中楼阁。不断改进和创新产品，确保产品的质量和性能在市场上具有竞争力。定期进行市场调研，了解客户需求和市场趋势，确保产品符合市场需求。通过差异化的产品特性，满足特定客户群体的需求，形成独特的竞争优势。
2. 定价不仅是一个财务决策，更是企业战略的重要组成部分。正确的定价策略可以提升企业的市场竞争力，增加利润率。在定价时，需要全面考虑市场环境、竞争对手、成本结构等因素。电力装备事业部在当前国网、华为都是低价中标的前提下，必须采用卡位法定价，与成本领先的战略配套使用，确保产品在价格上有竞争力，保证能在国网中标、能在华为中标，同时事业部要在降本降费、提高效率上下功夫，保证一定的利润率，让公司良性发展。
3. 成立定价委员会，将定价决策从个人行为转变为组织行为，确保定价策略的科学性和合理性。电力装备定价委员会包括总经理、营销、财务、生产、质量、技术等部门，需要从多个角度进行全面考量，确保定价策略符合企业整体战略。
4. 还要在推广上多下功夫，目前电力装备几乎没有推广，要将缺失的这块功能补上，利用多种渠道进行产品推广，包括线上、社交媒体、线下活动等。利用各种形式，小视频，抖音，PPT等。
5.要想业务量成倍级增长，目前电力装备的兵力不足，还要扩大陆海空军队的数量，特别是国内营销、海外营销关键岗位的人员一定要配齐。国内一定要锚定国网，力保每年中标不低于5万吨。海外目前客户太单一，就是依附华为，要开拓更多的新客户，在产品上除了通信塔，一定要实现电力塔的突破，保底1万吨，力争2万吨。
一、内容总结：
1、价决定生死、量决定大小。
2、定价定天下，高端的定价来自产品的创新及差异化。当增长回到原点时，只能靠日积月累，靠头拱地死磕。
3、4P理论：产品是王道、定价是王中王、推广是空军（解决让客户知道产品的问题）、渠道是陆军（解决让客户买到的产品的问题）。
4、定价是战略、标准及资源配置。
5、战略定价法的4点逻辑：基于战略、基于对于、基于用户、先定价再做产品。
二、心得体会
以往可能过于关注成本与销量，却未充分发掘价格的潜力。其实，在成本和销量变动范围有限时，价格的巧妙调整能使利润呈几倍变化。这就需要我们打破传统思维定式，不再局限于成本加成的定价模式，而是以战略性的眼光看待价格。
基于价值定价：
深入剖析产品的核心价值、附加价值以及潜在价值。通过企业进行市场调研了解消费者对于不同价值点的敏感度和愿意支付的价格范围。
差异化定价
根据不同的客户群体、销售地域、销售时间等因素实行差异化定价。对于国网及用户工程考虑到不同性质的客户性质，出具的指导价格不尽相同。对于用户工程，可适当降低价格以提高市场的占有率。国网工程，则要考虑因市场行情带来的材料价格降低时，及时签订价格联动协议，确保价值最大化。
1、 营销4P的“牛鼻子”：定价是王中王，产品（Product）是王道，定价（Price）是王中王-定什么样的价格决定什么样的客户，推广 （Promotion）是空军-解决客户如何知道产品的问题，渠道（Place）是陆军-解决如何让客户买到的问题。企业要做大就要把4P做强。按照4P理论，产品有独一无二的价值吗？定价锁定了哪个客户群？推广能让客户知道并动心吗？有多少线上渠道和线下渠道？客户每天消费多少？这个消费量的多少最终决定了能否成为第一。4P的顺序定价开始，再到产品、到渠道、到推广。奥扬的产品因客户相对强势，按照4P理论进行执行会存在一些困难，但我们依然可以参照这个逻辑来做相应的对标，通过我们的成本领先战略，在开发新产品之前首先要进行定价，根据定价再进行设计产品，根据我们的成本领先战略，产品在定价的时候就要确定缺流程如何确保成本领先，从材料到设计到结构到全流程费用等，产品的成本是设计出来的，来改变我们现在的研发设计模式，先出来产品在定价，这样会比较被动，产品都出来了，降本只有一条路降低材料成本，这样就会引来另一个问题，产品质量不可控；
2、 定价是战略，定价决定企业的标准，定价一变标准就变战略跟着变，定价决定资源配置；定价是高杠杆，提高收入，量的提高需要很多硬件的提升和改善，有个积累的过程，价格的提升可以是立竿见影的，定价对利润的影响巨大，是高杠杆；由于奥扬的客户较强势，在定价上除非我们有领先的产品，和行业竞品比有护城河的产品，这个可以作为我们未来的方向来推进，这需要有个逐步提升的过程；
3、 定价是全局，大部分中小企业仅仅看到显性成本，没有注意到很多隐形成本，我们要重新定义它的逻辑，想方设法通过创新把产品价值做起来。我们卖的不是原材料，也不是劳动力，我们卖的是价值创新。目前由于竞争激烈，我们定价基本都是倒逼降成本，产品出来后，一轮一轮降低成本，书中讲的思路是从设计端定价的时候就要定高价格，但高价格需要高价值最为配套，在价值创新方面，我们要不断修炼能力，否则这个定高价就会变成无源之水，做不起来。
4、 定价的两个致命陷阱，①定价过低，②薄利多销，中小民营企业之所以赚不到钱，主要是没有空军（推广），陆军（渠道），海军（互联网）；每个企业都想定高价，但确没有能力提高价值，另外如何引导客户购买高价值的产品，需要我们不断摸索，目前的主机厂竞争也基本处于价格战的阶段，因为我们的产品是配套，非直接面对消费者的，这就需要我们和主机厂要做好协同，共同开发出高价值的产品类别，在市场中做出独特的有价值的产品，共同创造高收益；
5、 定价委员会-从个人定价到组织定价，定价是战略，定价是标准，定价是资源配 置。这是一件非常慎重的事情，不能靠个人盲目定价，而是需要总裁、副总裁以及核心高管，甚至一线员 工，从上到下反复斟酌、仔细研究，权衡上下各种不一样的声音，最后完成集体决策。
6、 战略定价法，组织基于定价的主要逻辑，卡位与占位，卡位是基于总成本和总价值与成本领先战略配套使用，成本领先战略就是将成本降到全行业第一，越低越好，从原材 料采购成本到生产成本、从流程管控到后续服务，哪怕逼疯自己，也要把总成本降下来。定价就是要把自己逼疯，将对手一击致命。占位是另一个极端，自己的成本要高于对手的定价，选择的是价值创新战略。如果选择占位法抢占高价格，就要在产品和服务的品质上做到极致，最好的原料、最好的服务、最好的 体验，成本会迅速拉升。战略定价模型，基于战略-高端or大众，基于对手-错位竞争，基于用户-用户价值＞用户支付成本，先定价再做产品-产品出来定价来不及。根据奥扬目前的情况来看，我们还是要成本领先战略，所以定价属于卡位，就是如何把我们的整个组织优化到能够最精炼，成本最低，低到比竞争对手的价格还高，目前对我们来说难度不小，竞品致远目前比我们的毛利率高10%左右，实际上他就是成本领先战略，都执行这个战略在市场上可能就是价格战，我们的成本目前比他还有差距，是成本领先还是还是成本领先结合差异化战略，这个需要我们结合自身的情况进行慎重评估，因为一旦确定，就直接涉及到整个资源的匹配和组织架构的调整。
1.定价是王中王：营销4P理论四要素为产品、定价、推广、渠道，其中产品是王道，而定价是王中王。因为定价关系到客户的支付成本，决定我们要锁定哪个客户群，而客户决定了产品，所以定价才是王中王。有定价才会确定产品，从而再考虑渠道、推广。高价格意味着产品价值能够支撑高价位，需要进行产品的差异化创新。思考工业品的定价策略，产品同质化高，但产品市场表现及服务及时性却差异较大，以三一氢系统为例，近期三一装车使用中材供氢系统，前30台安装过程无质量问题，后一批35台外观质量、管路保压表象均非常差，导致延误叫车计划，最终考核中材3万元并半年内不再采购中材产品。这也给予我们机会，但我们要打造质量问题可靠的差异化产品。
2.定价是全局，定价决定企业的客户群，从而决定了产品与渠道、推广，同时全局性决定企业战略定位发展趋势，产品定位决定了成本、定价决定企业利润、而利润支撑企业的研发投入、推广支出，从而形成良性闭环。没有利润，无法进行研发投入进而没有产品迭代，最终将被市场抛弃；没有有效的产品推广，“酒香也怕巷子深”，产品将无法被客户知晓与接纳；而这些活动，均是品牌建设的有效途径，从而提升产品价值。让客户认可产品价值，才能使客户感觉产品值高价格，认为物有所值。
3.定价的量大陷阱：定价过低、薄利多销。定价过低企业没有足够利润，无法进行产品创新、品牌建设等有效的企业发展活动；薄利多销如何实现多销？多销需要渠道拓展及推广策略的跟进，都需要付出成本，没有足够的利润，无法支撑上述活动。企业的可持续快速发展离不开高利润，以华为为例，每年都进行大手笔的研发投入，领先芯片研发，以科技引领发展，产品定位高端，价格也高于行业，但客户体验认知度却非常高。
4.企业战略清晰、用户价值明确时，定价就决定了产品创新，决定了标准和品质。要有世界级一流的定价，就要做世界级一流的产品。战略定价的逻辑：基于战略，战略是标准，是指导方向，战略明确产品如何定位，相应定价、市场策略如何定位；基于对手，与对手错位竞争，根据对手不同的策略选择对应的策略；基于用户，基于用户价值来创新，必须创造不可替代的价值；先定价再做产品 ，定价一定是以用户价值为导向，找到市场空缺的价值空间，然后再做产品。
本章中所列举的定价法则，与第二章中的定价（竞争路径）是一致的，即定价策略只能有二，要么走高端，走价值路线，要么走低端，走成本路线，没有中间路径。
值得思考的是，在经济上行时期，大众的需求总量是足够的，价值路线和成本路线，都各有市场；但在目前的经济下行时期，价值路线与成本路线，都各有风险。
如果是价值路线，如薛钟高，在购买力疲软的当下，如果价值定位出现偏差，也会出现失败局面，一时的价值需求是否是永恒的价值需求。目前很多高端品牌，包括世界顶级的奢侈品，也都开始走亲民路线。
本章中的三个观点，是非常值得我们学习的：
1、价格委员会
定价即定战略、定标准、定资源配置，在这种情况下，价格不能是某个人的决策，而必须发挥组织力量，从各个方面进行科学核算，然后利用组织机制完成定价。
无论是价值路线还是成本路线，还是要事前算赢，这也契合了第六章预算管理的观点。
2、创造不可替代的价值
如果定义了走高端路线，必须创造出不可替代的价值，开发新产品+改良老产品。而且客户的需求是在时刻发生变化的，我们要不断洞察市场信息和客户需求，在价值创新上不断提升，快于竞争对手，超过客户需求。
3、要想做规模，就必须投入
如果想把企业作大，靠的是量；靠的是人力投入、渠道投入、推广投入，即先舍才有得。又加在到战略设计中，从未来看现在，10年后的奥扬要做成什么样子，现在我们就要开始布局战略、价值、产品、人才、用户等经营工作，同步做好预算、绩效、营销、财务等管理工作。
一、要点
1、营销 4P 按重要度分别是定价、产品、渠道、推广，其中定价是王中王，定价关系到什么?客户的支付成本，你有什么样的定价，就决定你有什么样的客户。定价是战略、定价是标准，是资源配置
2、定价的两大致命陷阱:定价过低和薄利多销，其中定价过低分为基于成本定价、基于竞争对手定价。
3、要成立定价委员会，从个人定价到组织定价；战略定价法分为卡位与占位，卡位与成本领先战略配套使用，就是要把自己逼疯，将对手一击致命，这就是卡位的巨大威力；占位成本要高于竞争对手的定价，意味着你必须选择价值创新战略。
二、感悟
1、我们从事的所有业务中，不管是低温瓶、高压瓶、制氢装备、铁塔，还是贸易板块的气体，无一例外不是在打价格战，现在面临内卷的大环境，要想杀出血路，突出重围，确实有必要静下心来好好想一想未来的路要怎么走。定价即战略，战略的确定意味着我们要主攻什么要舍弃什么，还要充分考虑到目前的市场及内部的产品线、供应链、人员队伍等全要素，需要很大的决心和成本。
2、不管是国内还是海外，不管采取卡位还是占位定价，产品是定价的基础，。我们海外毫无疑问要走价值创新战略；在国内哪怕是配套企业也不能一昧的采取成本最优战略，而是分不同的产品不同的客户。同是配套企业、面对同样的主机厂，海沃油缸、圣达因低温瓶就给了我们深刻的启发，事实证明客户还是愿意为用户价值买单的。我们可以研制新的产品，比如超能瓶，或者瞄准产品的一个点，去设计开发出能让客户尖叫的功能，比如真空保五年，制氢装备的能耗，卖气的服务模式等，这些用户创值创新还是需要我们重点去思考的。同时研究竞争对手采用的策略，我们可以反其道行之。如采用成本最优战略，就一定要做到全行业第一，需要去思考如何深层次的落地，从产品研发端、技术端、制造端、质控端、采购端、仓储端全流程考虑做到成本最优行业第一。
3、对于公司定价的管理，我们有必要借鉴成立定价委员会进行集体决策，针对于不同的业务线、不同的产品属性、不同的行业设计不同的定价机制，结合公司的战略定位，充定定价规则，并作为公司的战略政策实施。
4、完善营销的海陆空队伍，加强我们的空军-推广，补充完善我们的陆军-渠道，建立我们的海军-互联网，这三点我们现在做的都不够，需要重新梳理，做好规划和计划，逐步实施，三点发力。
学习总结：
1.定价的高度是上升到战略层面的，全局层面的，是一开始设计业务就想清楚的
2.定价的两个陷阱：定价过低和薄利多销
3.定价的四个逻辑：基于对手、基于战略、基于用户、先定价再做产品
学习感悟：
1.以前沉迷于价格战，降价促销，降成本的逻辑思维，将成本降低到极致是其中一种方式，但更重要的是战略的重新梳理，客户的重新选择，定价的重新定位
2.我们的加注服务能不能重新定位客户，能不能重新构建服务标准创造价值，能不能获得更高的利润？
3.基于定价的四个逻辑，基于对手我们面对海油和社会站的竞争定价，我们的服务价值创新点卡位，我们的产品和服务价格怎么做到成本领先占位，基于战略我们要快速复制，具备服务高端客户的能力，基于用户，如何让用户的价值体验最好，成本相对的合理，先定价再做产品，先用户后产品，先市场后生产，业务设计在前，我们还要做那些创新改善
4. 定价的思维方式要有新的理念转化，不是一条道走到黑，要会建立新赛道，重构成本和收入，重新设计业务，这一点最重要
本章的定价策略跟我们学习稻盛哲学定价即经营不谋而合。定价就是定战略，就是定标准，进而就是后面的资源整合。而不是传统的基于成本定价、基于市场竞争对手定价，从这个维度来讲我们应该好好反思。
经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。任何行业，如果无法产生盈利或正向价值，都属于错误战略。反之，如果一味以追求利润的行为，长期如此只会让人感到疲惫。定价是一门很深的学问，定价过低或过高都会影响战略的执行与落地，如果无法深度分析用户价值、市场环境及顾客体验，那么，就很难做到精准的定价。一个产品的定价应该客观对待，而不能一味的
定价需要考虑多方面的因素，例如产品的成本、市场需求、竞争对手的价格、消费者心理等等。要根据产品的特点和目标市场定价。不同的产品有不同的特点，需要考虑到消费者对产品的需求程度、产品的品质和功能，以及市场上的竞争情况。如果产品是高端产品，那么价格可以相应地高一些，消费者对高品质和高功能的产品有更高的需求程度。我们一直在竞争中把降价作为策略，这应该是错误的。同时，要注意产品的成本和利润。定价不能只考虑产品的需求和消费者的心理，还需要把产品的成本和利润考虑进去。要关注竞争对手的定价策略。
同时，要深入研究客户的真正价值需求。消费者的心理和需求是定价中非常重要的一部分，企业需要深入了解消费者对产品的需求和心理，定价是一个动态的过程，需要不断地进行调整和优化。企业需要根据自身的情况和市场的变化不断地进行调整和优化，以提高企业的竞争力和盈利能力。
学习总结：
1、学习营销4P理论：产品（Product）、定价（Price）、推广
（Promotion）和渠道（Place），其中这四个环节的牛鼻子是定价，因为定价就是标准，定价就是资源配置。
2、要敢于定价，要重新定义它的逻辑，想方设法通过创新把产品价
值做起来。我们卖的不是原材料，也不是劳动力，我们卖的是价值创新。
3、定价是一件非常慎重的事情，不能靠个人盲目定价，而是需要总裁、副总裁以及核心高管，甚至一线员工，从上到下反复斟酌、仔细研究，权衡上下各种不一样的声音，最后完成集体决策。
4、从基于对手、基于战略、基于用户、先定价再做产品四个方面学习战略定价模型
学习感悟：
1、本章与多年以来学习的稻盛哲学相近，稻盛先生的经营哲学中，强调“定价即经营”的理念，定价不仅仅是销售的责任，而是整个企业经营的核心。在制定价格时，我们在满足客户需求的同时，还要确保自身的利润最大化。但是我们所在的行业是一个是比较内卷且处于弱势，如我们的LNG气瓶主机厂降价强势，如我们的LNG气体销售，价格市场性太强。这就倒逼我们要开发颠覆性产品，或去创新模式，给客户带来更好的价值服务，领先于行业，才能拥有定价权。
2、新产品老产品、新服务老服务，十分认同要留出10%的经营利润，然后倒逼成本，倒逼定价。之前我们焦点聚焦在了倒逼成本方向，现在看，这条路越来越难，是否考虑倒逼定价，要给予前台一定的压力。
营销管理:定价定天下
一、内容总结
1、 如果这家企业想增加收入，那么只有两个途径：要么提高价格，要么提高销量。如果这家企业想要提高销量，那么必须再投入一倍的兵力或者再开一家店。但是，这样做谈何容易？你要复制一家店，意味着你需要复制所有的生产要素，包括店面、店长、员工、所有生产工具、客户资源、管理能力等。所以，量的复制不是立竿见影的，它有一个积累的过程。相反，如果从调整价格入手，收入的增长就一定是立竿见影的。
2、薄利多销”真是一个毒性极大的伪真理，我自己也是在交了不少学费后才明白了这句话是错的。事实上，薄利多销就是往自己的脖子上套枷锁，只有厚利适销才能永盛不衰。当你无法判断一个商品的质量好坏时，判断的唯一标准是什么？价格，价格是产品价值最重要的标签。因此，在许多客户心里，高价就等于高质，低价就等于低质。
二、心得体会
定价要在产品前边，先定价，再做产品。这句话非常经典。先定价意味着先考虑用户与市场，而不是先做产品。
结合我们公司的产品属于高度市场化的产品，或者通过招标拿订单或者必须争取年度降价获取份额，所以我们公司做的产品就会是一个整个系统去定价。
招标的订单首先必须比竞争对手低的价格才能获取订单，是否能挣钱或者达到预算的毛利，那就是一个成本管控问题。成本达不到，也就拿不到订单。
还有主机厂年度份额都是通过价格来获取，这就是有时候亏钱也得拿到份额，也就是书中说的卡位，你连卡位都没有，降本那就是空话。当然材料降本是关键，我感觉技术和营销协同降本更关键，年度份额拿回来了，价格不高甚至亏钱，怎么办呢？这就是最关键我们自己是否有新的东西推出，能在可预判的计划时间内迭代老产品，打破年度定价，重新定价，获取合适的利润，这样才能每年面对客户的降价才能全面应对。
定价直接影响着企业的利润空间、市场定位以及品牌形象。正确的定价策略能够使企业在市场中脱颖而出，占据有利地位。它就像是一把双刃剑，一方面可以吸引消费者，打开市场；另一方面能够确保企业获得足够的利润来维持运营和发展。
市场竞争对定价有着巨大的影响。企业需要分析竞争对手的产品特点、价格策略以及市场份额。如果竞争对手以低价策略抢占市场，企业可能需要重新评估自己的定价，决定是选择差异化竞争保持原有价格并突出独特价值，还是调整价格以应对竞争压力。反之，如果企业在市场中具有独特优势，如专利技术或优质服务，那么在定价上就可以有更大的灵活性。这就像在一场激烈的赛车比赛中，每个选手都要时刻关注对手的速度和路线，以便调整自己的驾驶策略，在市场竞争中找到适合自己的定价“赛道”。
1、4P理论是4个英语单词的缩写：产品、定价、推广和渠道。实际上，4P是一套连环拳。如果企业只解决其中的一个问题，那么最后还是很难成功。产品是王道、定价是王中王、推广是空军、渠道是陆军。如果你想做到第一，你的产品有独一无二的价值吗？你的定价锁定了哪个客户群？你的推广能让客户知道并动心吗？你有多少线上渠道和线下渠道？客户每天消费多少？这个消费量的多少最终决定了你能否成为第一。4P的先后顺序是：从定价开始，再到产品、到渠道、到推广。因为定价就是标准，定价就是资源配置。
2、定价的两大致命陷阱：定价过低和薄利多销。在对成本核算如果没有考虑后期可能发生的不确定的费用，就会导致定价过低，出现亏损的情况。薄利多销就是往自己的脖子上套枷锁，只有厚利适销才能永盛不衰。要做好定价这件事情，企业首先要成立定价委员会，从老板个人定价升级为组织定价。因为定价是一个集思广益的过程，从战略开始，到创新、到产品、到品牌……全部都要考虑进来，这是组织定价的本质。
3、定价的秘籍只有两个关键词：卡位与占位。卡位是与成本领先战略配套使用的。你的成本要高于竞争对手的定价，这意味着你必须选择价值创新战略。与卡位一样，占位也是要与价值创新战略配套使用的，抢占价格高位，那么就必须匹配价值创新战略，你的逻辑很清晰，就是要用更高的资源配置打败对手。
4、战略定价法的逻辑要基于4点:基于战略、基于对手、基于用户、先定价，再做产品。当企业的战略清晰、用户价值明确时，你的定价最终就决定了你的产品创新，决定了你的标准和品质。你要有世界级定价，就要做世界级产品。企业的增长来源于兵力和火力，一家企业之所以没有增长，是因为没有实力招兵买马，扩建军队。只有高毛利才能支撑企业去发展海陆空三军，这就是为什么企业要把定价作为营销4P的牛鼻子，定价来自产品创新和差异化。当增长回到原点时，我们没有捷径可走，只能靠日积月累，靠头拱地死磕，靠日日功。这才是商业的逻辑。
通过本章学习了4P理论的重要性，4P的先后顺序是从定价开始，再到产品、到渠道、到推广。定价是艺术，拿捏准了才能在竞争中稳扎稳打。产品是核心，它好产品是开启成功之门的钥匙。渠道则像四通八达的道路，顺畅的渠道能保障营销的高效。推广如号角，让产品的优势广为人知，是拓展市场的利器。这4P紧密相连，缺一不可，是营销人手中有力的武器，指导我们在复杂的市场中构建有效的营销策略。战略定价法的4点逻辑，基于战略、基于对手、基于用户、先定价，再做产品。让我明白价格不是孤立的数字，而是企业整体战略的关键拼图，与公司的长期目标、市场定位和发展路径紧密相连。公司是否能够通过战略定价法，确定公司产品创新的方向和标准，然后考虑如何降成本，创造出低于任何一家的低成本产品，在价格上占有优势来开拓市场。然后成立定价委员会，根据战略、对手和用户确定每款产品的最优价格，确定哪些产品适合卡位，哪些产品适合占位。通过卡位，卡住生存与发展的咽喉要道，使产品在价格竞争中先声夺人。从品牌战略高度出发，通过占位，为公司的产品在市场中开辟出专属领地。
总结：
1、营销4P的“牛鼻子”：定价是王中王
在营销的 4P 理论（产品、价格、渠道、促销）中，定价是最为关键的环节，可谓 “王中王”。它直接影响着企业的利润、市场份额以及产品在市场中的定位，是企业营销决策的核心。
2、定价的两大致命陷阱
一是定价过低，客户买的不是产品而是价值，要结合市场价值进行定价；二是薄利多销，在很多客户心里高价就等于高质，低价就等于低质，要更多的去提高价值，而不是轻易降价。
3、定价委员会：从个人定价到组织定价
定价是一个集思广益的过程，从战略开始，到创新、到产品、到品牌……全部都要考虑进来，这是组织定价的本质。
4、战略定价法：卡位与站位
卡位与占位：当对手选择价值创新战略时，你要卡位定价；当对手选择成本领先战略时，你要反过来占位定价。
5、10 倍级增长公式
选择价值创新战略时，你要卡位定价；当对手选择成本领先战略时，你要反过来占位定价。兵力就是市场的火力。最后你要增长多少，完全取决于企业的陆军体系、空军体系和海军体系。
感悟：
不同的定价方法和策略适用于不同的情况。我们根据自身的目标、市场环境和产品特点选择合适的定价方法，以应对不同的市场情况和客户需求。
第一：我们对自己的产品要有明确的定价目标，是追求利润最大化还是市场份额最大化，在我们当前不断扩大市场份额期间，还是要选择成本领先战略，全面优化成本结构，降低成本，为定价提供更大的空间。
第二：对市场要保持实时的洞察，掌握市场的需求状况和趋势，为定价提供依据。同时也要密切关注竞争对手的定价策略和价格，分析竞争对手的优劣势，来制定有竞争力且差异化的竞争策略。
第三：当我们进入到快速增长阶段，要对海陆空三军进行全面的扩编，建立完备的陆军体系、空军体系和海军体系。
1、营销4P的牛鼻子:定价是王中王。4P是英语单词中的缩写:产品、定价、推广、渠道，产品是王道，定价是王中王，推广是空军，渠道是陆军。
2、定价的两大致命陷阱。定价过低是基于成本定价和基于对手定价。
3、定价委员会:从个人定价到组织定价。定价是战略、是标准、是资源配置，需要仔细研究，最后完成集体决策。定价委员会需要总裁、副总裁、财务、营销、研发、设计等核心高管参与，定价是一个集思广益的过程，从战略开始，到创新、到产品、到品牌全都要考虑进来，这是组织定价的本质。
4、战略定价法:卡位与占位。卡位与成本领先战略配套使用的，你的成本高于竞争对手的定价，就必须选择价值创新战略。占位是与价值创新战略配套使用的。
5、10倍级增长公式。通过广告宣传进行地面轰炸，让客户知道品牌，进行饱和式攻击才能真正支撑量的来源。
心得体会：
1、（1）首先要有超越客户期望的产品，客户愿意为高价值买单。产品的核心技术是独自掌握且领先行业的。
（2）当前，公司产品的定价权在主机厂，国家电网也是出于低价竞标的状态。这就倒闭我们从成本战略如手+高质量的产品来突破，先确保市场占有率，在有尖刀产品的情况下提高单品价格。
2、在以往的理解中，定价是营销公司与成本会计的工作，但如果基于降本和战略定价的角度出发，集思广益的采用成本战略和价值创新战略进行定价，公司资源全力配合，将会使定价更加合理。
3、当前在内卷严重的情况下，价值创新战略尤为重要，在等同价格的情况下，终端点单是促销的一种手段，如何让终端客户选择我们的产品?需要我们有高质量、高性能的产日。
4、要不断的做推广活动、促销活动来保障销量的来源，通过新渠道和后市场的开发来拓展销售渠道。
就现在我们定价而言大部分是成本定价后再根据市场竞争对手价格进行调整，并未形成主导，回到第二章价值创新中我们选择哪个战略？是成本领先战略还是价格创新战略？是卡位还是占位？在卡位和占位中，最应该明确的是开发新产品全面提升标准产品服务和质量，把品质做到极致。还是改良老产品，把成本控制做到极致，抢占市场。
24年战略规划，通过下周的培训，明确战略方向，细化产品组合，卡位和占位如何匹配，与集团及事业部经营团队共同输出奥扬战略目标。
4P：产品、定价、推广、渠道。
产品为王：好的产品是企业长远发展的基石
定价是基础：定价是营销活动的开始，是一切活动的指导
推广是空军：品牌是溢价的根本
渠道是陆军：随着互联网的发展“直销和经销”之间的界限越来越模糊
营销的根本是为客户创造价值。
定价是开始，产品在其后，推广和渠道在最后。
定价战略：产品的价格与公司的战略是相互对应的，价格越高，必然要求其给客户带来的价值越大，价格和资源匹配一一对应。
定价是利润的高杠杆
定价是全局：价格是显性，背后的成本和中间客户的利润都需要考虑。
定价的2大陷阱：①定价过低；②薄利多销
定价委员会：通过组织的力量确定最合适的价格。
战略定位法：卡位与占位。成本价值表
卡位：成本领先战略，将成本压缩到机制，定价卡住对手的成本。
占位；价值创新战略。战略/客户/竞争对手
10倍级增长公式：海陆空三军。空军的品牌宣传。更重要的是陆军的渠道，饱和式攻击才能支撑量的增加，要有10倍的量，需要10倍的“兵力”。同时做好海军（互联网、PC端），做好圈子引流。企业10倍级的增长来自陆军的10倍、海军的5倍、空军的5倍。
心得体会：
以瓶装备为例，配套大客户战略与零售市场战略，需要清晰的营销战略定位和战略客户管理定位，结合用户战略中的大鲸客户的管理，清晰定位市场的突破点和客户的管理策略。以下几个感想：
1、业务人员的精准定位：
配套业务：商务、跟线、服务三个定位，每类群体要求清晰的知道自己的作业要点和标准。
商务：清晰了解客户的产品需求、市场需求、商务政策、竞品情况、客户内部信息源建设对客户的管理模式、管理决策具有准确的了解，及时、准时的给公司提供信息输入；
跟线：保证上线的产品零缺陷，了解竞品的产品信息，跟客户的仓储、生产人员保持良好的交流。
服务：通过服务补齐产品（质量）缺陷，通过服务为客户（主机客户、终端客户）创造价值。
零售市场业务：渠道建设和大客户开发。
2、各户关系管理
配套业务作为零部件产品，与客户的关系维护尤为重要，在产品性能、质量同质化的当下，良好的客户关系是获得量的一个重要维度。良好客户关系的维护，需要稳定的营销队伍，很多时候关系的延续和信息的延续/长期的信任是维护客户关系的关键条件。
配套业务对应的是主机厂，是比较强势的客户，一个优秀的稳定的商务人员可以获得更多的客户信息，为公司获得量的增加提供及时的决策信息输入。
主机厂作为强势客户，相应的采购、质量、生产、研发、营销对配套厂来说都是强势的存在，维护好客户关系尤为重要。
3、品牌推广管理
配套业务品牌管理需要跟随主机的市场进行灵活定位，可以跟随主机厂嵌入品牌
4、渠道管理
配套业务在国内市场，TOB业务
国际业务，渠道尤为重要，建立相应国家的渠道网络，保持渠道的活力，比自己攻克大客户会有更大优势。
营销4P理论：产品是王道，没有好产品，企业就不可能有长远的发展；定价是王中王，定价关系到客户的支付成本，决定了客户群体；推广是空军，解决的是让客户知道产品的问题；渠道是陆军，解决的是让客户买到产品的问题。通过前面的论证，4P的顺序从定价开始，再到产品、到渠道、到推广。定价是战略、定价是标准，定价就是资源配置。价格是产品价值的重要标签，在客户心智中，高价就等于高质，低价就等于低质，越过定价陷阱。科学定价法，由个人定价到组织定价，成立定价委员会。在市场竞争中，掌握战略定价法，与对手错位竞争。卡位是与成本领先战略配套使用，就是要把自己逼疯，将对手一击致命，对手选择价值创新时，我们选择卡位；占位就是你的成本要高于竞争对手的定价，必须选择价值创新战略，对手选择成本领先战略时我们选择站位。定价是营销4P中的牛鼻子，通过产品创新和差异化拉开距离，企业真正做大靠的是量，海、陆、空三管齐下，实现10倍级的增长。
客户端：低温业务，从竞争的角度，我们覆盖的主机厂是最多的，且各主机厂的要求及产品差异都非常大，对应的资源分布是分散的，今年统计燃气车销量前几位是解放、重汽、东风、陕汽、福田；结合我们的竞争战略，针对不同的主机厂，我们应该有不同的定价策略，需要经营层定价委员会详细分解确认，匹配不同规格产品对市场需求的满足程度。供应端：成本价格科成立后，对公司的降本做出了很大指导及贡献，契合本书所讲的组织定价，如何科学有效的实现对供应定价的分析及指引，并延展到公司所有业务，破除招标定价的外衣，实现赢利共享，需要头拱地死磕，实现日积月累的蜕变。运营端：通过预算及绩效管理、全员一杆枪、目标一致，实现卡位的成本领先策略，保质保量满足用户价值。
主要内容：
营销4P的“牛鼻子”：定价是王中王。
定价是战略、定价是高杠杆、定价是全局。
定价的两大致命陷阱：定价过低，薄利多销。
定价委员会：从个人定价到组织定价。
战略定价法：卡位与占位。
战略定价法的逻辑：基于战略、基于对手、基于用户、先定价再做产品。
学习感悟：
1、理解4P 营销要素的逻辑关系，定价是王中王，是首要要素、是战略，其余要素均以定价为纲，否则，业务不可持续。要真正认识到定价的战略性，只有高定价，才有创新性产品，才能支撑促销、渠道运营、品牌传播。安排对营销人员进行一次4P营销理论的培训。
2、公司建立新的定价机制，从不同角度、不同要素进行集成、平衡，定出符合战略的价格。
3、自己认为：低温、高压作为配套业务，现有产品定价权掌握在主机厂，采取卡位定价法；换代新产品采取占位法。制氢产品高价值、高性能，建议采取占位法定价，突破即成功。
4、改变目前产品开发立项不严谨的做法，开发立项前一定要搞清楚市场、用户和定价，在进行产品开发。要修订制度和作业模板。
定价是营销4P理论中的核心要素，它不仅决定了企业的客户群体，还直接影响到企业的利润和长期发展。正确的定价策略能够帮助企业实现快速增长，而错误的定价则可能导致企业陷入困境。中小企业在定价时，往往容易陷入两个陷阱：定价过低和薄利多销。定价过低会导致企业无法承担推广、渠道建设和用户体验优化等成本，而薄利多销则忽视了高毛利对企业发展的重要性。
为了制定更科学的定价策略，企业可以借鉴和记黄埔的定价委员会模式，从个人定价升级为组织定价。定价委员会应由总裁、副总裁以及财务、营销、研发、设计等部门的核心高管组成，共同参与定价决策，确保定价策略的全面性和科学性。通过组织定价，企业可以充分考虑战略、创新、产品、品牌等因素，制定出既能满足客户需求，又能保证企业利润的定价策略，从而实现企业的长期可持续发展。
本章内容学习概括为：
1、营销4P的“牛鼻子”定价是王中王 ，定价关系到企业的如何做大。4P理论中产品、定价、推广、渠道是一套连环拳，但到底是产品在前还是定价在前？企业应该优先考虑定价，因为定价决定了用户群，而定价决定了产品，定价才是王中王。
2、要从三个维度理解定价，第一、定价是战略，定价就是标准，定价就是资源配置；第二、定价是高杠杆，定价才决对是提升利润的高杠杆；第三、定价是全局。
3、定价的两大致命陷阱：第一、定价过低，利润=收入-成本，而成本=价*量，所以定价决定生死，定错了价格，最后只能是白忙活一场。第二、薄利多销，定价降下来，就没有空间去发展推广和渠道，没有空间去优化用户体验，就没有空间去建设品牌。
4、定价委员会：从个人定价到组织定价，定价是非常重要的事情，不能靠个人盲目定价，而是需要总裁、副总裁及核心高管，甚至一线员工完成集体决策。
5、战略定价法：卡位与占位，定价的秘籍有两个关键词：卡位与占位。卡位是与成本领先的战略配套使用的，这就是定价就是战略，定价就要把自己逼疯，将对手一击致命，这就是卡位的巨大威力。占位就是定价的另一端，成本要高于对手的定价，这就意味着必须选择价值创新战略。占位是与价值创新战略配套使用的。就是要用更高的资源配置打败对手，要在产品和服务的品质上做到极致。这样，高定价的背后一定是超高的产品品质和服务品质，市场第一的客户价值，必须让客户感到贵有贵的道理，让客户觉得物有所值，这样才能真正得到客户的认可。
6、10倍级增长公式，企业要解决定价问题，定价必须通过产品创新和差异化拉开距离。所有世界级企业不是靠某一招成功的，而是靠兵力成功的。要想有绝对的胜算，就必须以数倍于竞争对手的兵力，形成压倒性优势。要想获得10倍级的增长，就必须投入10倍级的兵力。
本章学习的启发：
1、要获得10倍级的增长，就必须投入10倍级的兵力。要绝对的胜算就必须投入以数倍于竞争对手的兵力，以压倒性优势打击对手。我们在氢气瓶的市场突破时就用过类似的阵法，我们在营销端迅速在全国分布四个大区，针对区域内不同的客户制定了不同的差异化策略，当时其它竞品的营销人员也就是三两个，我们就组织了十人的营销队伍，利用一年的时间迅速开拓渠道，抢占公告，形成了市场突破。目前在低温业务的服务过程中，我们最近通过专家调研发现我们的服务人员少于竞品，对客户服务形成了影响，目前也在尽快组织队伍，以绝对优势的阵势于竞品开着竞争。
2、卡位与成本领先的配合使用，我们在23年的低温产品在解放的策略中应用了这个策略，结果形成了绝对的优势打击了竞品。但在后面迅速爆发的市场中却因为我们不能保供形成了劣势，最终又失去了市场。这就是在价格策略选择中的考虑点问题，还有就没有通过定价委员会的集体决策，对生产保供端没有充分的评估造成的。这是后续通过学习和已有的教训要改善的地方，目前已经建立高压产品和低温产品两个价格委员会评审定价。
3、企业营销的4P策略中，定价策略是王中王。定价就确定企业的战略，我们根据公司产品的特性，配套产品还是要确定成本领先的战略，这就要结合占位的配合战略确定定价。我们的制氢产品、海外产品等项目产品就建议用价值创新策略，结合占位结合价值创新策略应用。
定价是战略，定价就是标准，定价就是资源配置;
定价容易走入的两个误区，陷阱1定价过低陷阱2：薄利多销；
定价的合理方法：从个人定价到组织定价；企业首先要成立定价委员会，从老板个人定价升级为组织定价；卡位是与成本领先战略配套使用的，占位也是要与价值创新战略配套使用的；
基于战略，基于对手，基于用户，先定价，再做产品这是战略定价法的逻辑；对于制造业，我的理解应该更多的是基于用户，基于用户理念中应该更加的注重用户价值的研发，真正能够根据用户需求，研发出符合、引领用户需求的产品，这也是定价能够成功的核心；如同现在众多的新能源汽车企业，理想之所以能够属于新势力新能源车企中最快扭亏为盈的，也是基于的用户需求，核心重点的研发用电混用的车型，这也是能够在产品价值、用户价值中获胜的关键，而基于用户的定价，也意味着理想品牌未来一定会超过纯电动车辆的价值；
定价必须通过产品创新和差异化拉开距离，这也是产品毛利来源的原点，当增长回到原点时，我们没有捷径可走，只能靠日积月累，靠头 拱地死磕，靠日日功。这才是商业的逻辑。
内容总结：本章重点阐述了营销“4P”理念-定价、产品、渠道、推广，在这“4P”策略中定价为最重要的一个环节，产品的定价直接关系到企业的发展空间，当然你有什么样的定价，也决定了你有什么样的客户，你有什么样的消费群体；当然定价不代表越低越好，也不代表越高越好，本章作者提到占位和卡位，生动的讲解了定价的深层逻辑，卡位更多是是注重成本领先战略，从内部成本压低着手，如何做到业内成本最低，占位更多的是价值创新战略，如何给客户更多的创新价值，当然卡位和占位都要匹配价值创新战略配套使用；定价策略的制定与执行需要综合考虑多方面因素，是一个复杂而精细的过程。只有不断学习和实践，才能不断提升自己的定价能力，为企业创造更大的价值。
通过阅读本章有以下体会 : 营销“4P”定价、产品、渠道、推广之间是相互关联、相互影响的，其中以定价为首要环节，一个企业想要满足客户的需求，为客户创造价值，首先就要让产品具备价值，产品需投入渠道、推广、用户体验等，把整条价值链做得很深，能够把标准拉得很高，能够创造出独一无二的价值，使得经营进入正向循环。而这一切必须靠定价来支撑，没有战略性的定价，最终也无法满足用户的高标准需求，从而无法使企业长久的发展，就拿我们气瓶产品来说，想要产品销量高，必须产品质量过硬，产品质量过硬必须要有高质量的研发团队，高质量的研发团队需投入巨额的研发费用，以此来开发、验证产品不断满足客户需求的能力，其中研发费、研发人才都必须算作定价中的一个环节，包括素质过硬的管理人员、营销人员以及日常隐形的培训，都需要投入大量的资金，那么前期必须在这投入之前进行定价策略商讨，最终出具合适企业发展的定价标准，对于我们企业而言个人感觉可采用占位的方式，其中一点就是目前中国人的思想，贵的就是好的，便宜没好货，另一点就是客户更多的想到的是我们的气瓶安全性、稳定性、真空维持性以及售后维保性等因素，而这些因素直接关系到企业为用户创造多少价值，而不是靠压低采购成本，降低标准来实现，因为降低采购价格的同时，供货商为了利润，相应的也会降低产品质量，最终受损的还是公司利益及用户利益；
以上为阅读感悟，请领导评价！
1、4P理论：产品是王道，定价是王中王，推广是空军，渠道是陆军。4P的先后顺序应该是从定价开始，再到产品、到渠道、到推广；
2、定价的理解：定价是战略，定价就是标准，定价就是资源配置；定价是高杠杆，是提升利润的杠杆；定价是全局，如果定价太低，企业就无法给价值链的其他环节留下空间，因而定价时需要将所有缓解需要耗费的成本都考虑进来；
3、定价的两大致命缺陷：陷阱一是定价过低，须知道客户买的不是成本，而是价值，因而不能仅仅基于成本定价。同时若要基于对手定价，一定要站得高去寻找合适的对手作为参照；陷阱二薄利多销，企业要实现多销，必须要有高毛利，否则根本养不起海陆空三军，就无法真正带来多销的结果；
4、定价方式：定价是一个集思广益的过程，所以需要使用组织定价的方式定价，经可能全的将各个因素都考虑进来，同时定价有卡位和占位两个战略定价法，其中卡位是与成本领先战略配套使用的，占位是与价值创新战略配套的使用的；
5、10倍级增长公式：企业真正做大靠的是量，借助大量的海陆空三军的力量以实现饱和式攻击来支撑量的来源
第八章感悟思考：
本章讲定价定天下，定价确实是一门艺术，读完后主要有如下几点思考：
1、个人感觉在定价时定价导向和方法很关键，从经济学的角度来看，定价导向常见的主要分为成本导向定价、顾客价值导向定价、竞争导向定价三种，本章中其实主要倾向的是顾客价值导向定价中的高价值定价或价值增值定价的方式。在这其中顾客的需求和价值感知是基础，但是这种高价值定价需要对公司的营销体系进行整体设计，使公司成为真正的低成本制造商，而不以牺牲质量为代价，同时要设法增添提高价值的产品属性和服务，是产品或服务差异化，这其中服务实际已经成为当下越来越重要的成份了；
2、文章中用海陆空三军的方式来解释量如何打造，读的过程中其实在想还是要根据产品的性质进行打法的挑战，特别是对新产品进行定价和推广时，定价策略是使用市场撇脂定价还是市场渗透定价，都需要根据公司战略和目标市场的情况而定，同时更要考虑竞争对手的进入能力，选择是否定高价；同时结合文章中讲的占位和卡位的定价方式，如果定价难度较大，是否可以考虑使用产品组合定价的方式，通过新老产品、附属产品等组合的方式获取整体利润的最大化；
本章节用了大量篇幅向我们介绍了营销4P的“牛鼻子”-定价。个人认为，定价主要是基于利润导向、销量导向、竞争导向而设置的。利润导向是企业以追求利润最大化为主要目标，但这并不意味着价格越高越好，而是要在成本和市场需求之间找到一个平衡点，使得总利润达到最大。销量导向是以增加销售量为主要目标，这种定价策略通常采用低价中标的方式，通过降低价格来吸引客户购买产品，从而提高市场占有率，比如低温致远，制氢株洲中车、隆基，我们通常会称呼他们是“行业的搅屎棍子”，但这确实也是实现突破的关键因素，尤其是迎合了客户的意愿。竞争导向主要根据竞争对手的价格来定价，如果竞争对手降价，我们为了保持竞争力也要相应降价，如果竞争对手提价，我们可能会考虑跟进或者保持原价来获取价格优势。
合理的定价是一种战略，尤其是需要研究竞争对手同类产品的价格。别人能用低价生产出来的产品并且保持合理利润，那是真正的本事，我们为什么做不到？我们需要全面对标学习，从设计、采购、制造、销售等各个环节进行综合分析。设计是直接影响产品的成本结构和功能特性，竞品可能在设计阶段就采用了更优化的设计理念，既能满足客户需求，又能降低产品成本；采购要对标竞品的供应商选择标准、采购谈判技巧以及采购管理模式，降低自身采购成本；制造环节需要分析竞品的制造工艺、生产流程和生产管理模式，提高自身制造环节的效率和质量；销售需要研究竞品的销售渠道、营销方式和客户关系管理策略，提高自身销售环节的效率。
定价策略是企业实现利润最大化的关键手段之一。合理的定价策略可以帮助企业在保证产品质量和服务水平的前提下，获得更高的利润空间。通过深入研究市场需求、竞争态势和成本结构，企业可以制定出既能满足客户需求又能实现利润目标的定价策略。
定价策略还影响着企业的市场竞争力。在激烈的市场竞争中，价格往往是消费者选择产品或服务时考虑的重要因素之一。通过灵活的定价策略，企业可以吸引更多的目标客户群体，提高市场份额。同时，定价策略还可以帮助企业应对市场竞争中的价格战等挑战，保持竞争优势。
此外，定价策略还与企业的品牌形象和客户忠诚度密切相关。合理的定价策略可以塑造企业的品牌形象，提升消费者对企业的信任度和好感度。而稳定且合理的价格策略也有助于培养客户的忠诚度，使他们更愿意长期选择企业的产品或服务。
然而，需要注意的是，“定价定天下”并不意味着企业可以随意定价。定价策略的制定需要综合考虑多种因素，包括市场需求、竞争态势、成本结构、品牌形象等。同时，企业还需要密切关注市场动态和消费者需求的变化，及时调整定价策略以适应市场变化。
但定价要避免两个陷阱。首先，不要定价过低。其次，要避免薄利多销。因为价格是产品价值最重要的标签。
要成立定价委员会，从个人决策到组织决策定价。从战略开始，到创新、到产品、到品牌，都要统筹考虑。
战略定价，要卡位和占位。卡位是与成本领先战略配套使用的，成本要高于竞争对手的定价。占位是要与价值创新战略配套使用的，当企业战略清晰、用户价值明确时，定价决定了产品创新，决定了标准和品质。
要实现质的飞越，迅速成长，必须花钱做推广，花钱建渠道，花钱做服务。这三个方面都需要定价来支撑，高毛利才能支撑企业发展；而前端的定价，来自产品创新和差异化。
个人观点：价格是4P营销指中的先决条件，它不仅是商品或服务的定价，更是企业实现盈利、市场份额和用户增长的关键因素。
对于企业来说，定价太高会让用户望而却步，定价太低则会让企业亏本或者被用户视为低档次。确定价格要基于市场和竞争对手，通过集体决策（价格委员会）。首先，企业需要对市场和竞争情况进行研究，了解用户的需求和消费习惯，从而制定出相应的定价策略。
其次，价格也可以是一种营销策略。可以制定不同的价格策略来吸引不同类型的用户。
要根据市场需求和竞争状况，不断调整价格策略。保证企业的市场竞争力。
定价手段：定价是商品销售过程中非常重要的一个环节。我们需要通过定价来实现利润最大化，尤其是海外市场，品牌的定位、切入的市场格局、产品分量、包装尺寸的调整以及变相调价等，要打好这几个维度的组合拳。因地制宜，基于实际情况做产品定价。
定价策略被视为营销管理中的关键环节。定价不仅影响企业的收入和利润，还直接关系到企业的市场竞争力和客户满意度。书中提到，定价策略的成功与否很大程度上取决于定价决策与公司目标的契合度。企业必须明确其战略目标，是增加市场份额、改善企业收入、最大化利润，还是其他目标，然后制定相应的定价策略
书中介绍了多种实用的定价方法，包括：战略目标：根据公司的长远发展战略来制定价格策略。客户需求：了解客户的需求和支付意愿，制定符合市场需求的价格。成本比重：考虑产品的成本结构，合理设定价格区间。竞争对手：分析竞争对手的定价策略，制定具有竞争力的价格。危机应对：在公司面临危机时，灵活调整价格以应对市场变化。新客户开发：在新产品或新客户开发时，合理设定打样报价。
书中还提到了一些实际案例，例如友邦保险的精算师职位，他们在推出新产品时，会经过精确计算，确保新产品不会亏本。这种精确计算的方法确保了公司的利润和风险控制，避免了盲目降价带来的损失。
一、内容总结
（1）营销4P（产品、定价、推广、渠道）理论，产品是企业营销的基础，一个独特且具有竞争力的产品能够为企业赢得市场优势。定价策略是营销管理中的“牛鼻子”。
（2）营销4P管理中，定价是核心，并提出定价委员会的概念，从个人定价转向组织定价，以确保定价过程的科学性和合理性。
（3）产品定价不仅要考虑成本和利润，还要考虑市场需求和竞争对手的定价策略，避免陷入价格战的陷阱。
（4）推广策略是连接产品与消费者的桥梁。有效的推广能够提高产品的知名度和美誉度，吸引潜在客户。可以采用多种推广手段，包括广告、公关活动、团队营销等，以全方位地覆盖目标市场
（5）渠道策略需要根据企业自身的产品特性和目标市场选择合适的分销渠道，无论是线上还是线下渠道，都需要建立完善的分销网络，以确保产品能够高效地到达消费者手中。
（6）市场调研和准确的定位卡位同样是定价的重要一环，通过全面的市场调研，企业可以了解行业动态、竞争对手情况、客户需求等信息，从而制定更加精准的营销策略；
二、学习感悟
（1）成立定价委员会
结合《赢利》书中定价委员会，公司内部成立定价委员会，定价委员会下设成本价格科。定价委员会由总经理、事业部总经理、营销副总、产品副总、制造副总、采购副总、财务总监组成，定价委员会进行定价时，由财务成本价格科进行事前产品成本核算、产品降价测算和赢利测算，营销预测产品市场规模、客户产品需求及竞争对手产品定价情况，确定价格后，产品副总、采购副总、制造副总根据产品定价情况进行产品从BOM设计、物料采购和产品生产环节进行成本控制；对于老产品，若出现盈利空间较少，在不影响质量的前提下，不会有大的降本可能的产品，定价委员会对老产品进行淘汰，并制定下一步可替代的新产品；
（2）打通价格管理体系；
将成本价格科通过称重核算后的物料价格，搭建价格管理系统，通过产品BOM从物料价格到产品成本进行逐级核算，实现自动化，能够实时展示产品成本及产品盈利情况，同时，设置反向价格管理机制，当营销价格下降，在保障产品盈利和质量的前提下，根据产品BOM将降价目标分解至每一种物料价格上（分解方式以成本价格科测算的物料降价空间为准）；
（3）塑造产品价值提升产品价格
书中提到提升产品价格，但提升产品价格的前提是提成产品的客户价值，以LNG为例，LNG气瓶最核心的技术在于气瓶保温真空不失效，公司可以借鉴潍柴的热效率提升，将LNG产品的气瓶通过研发提高真空保障能力（需要进行细致研究），当产品真空提高后，再进行提高价格。
：干营销14来一直在做的工作就是定价格，什么样的价格买给客户，客户想什么样的价格购买，进入眼球的定价定天下” 自己是深有感触，价格影响到企业的收入、企业的利润，还有发展，之前老是说只有夕阳的公司没有夕阳的产业，只会打价格战的业务人员是最低层级的业务人员。优秀的营销人员是有底线的，在满足客户需求下要尽可能的提高公司的利润等等这几句话一直铭记心中，在公司也经历了好几个阶段调整、升职，公司从单一的整车代理商成长为天然气和氢能两种能源介质的装备集团，慢慢细想真是深入感触，我自己经常给自己说在市场一定要研究明白非常重要的三个点就是：产品、信息、资源
对产品要知道功能，要了解性能、对产品要有信心等
信息：我认为信息是最最重要的，需求信息、客户信息、竞品信息、市场环境信息等等
资源：要会用资源、会整合资源、会寻找资源等等
读完本章我自己根据内容总结了几个重要的点
市场价格和营销策略重要的几点因素考虑：
1、 利润因素：价格直接影响企业的利润水平，价格的变化会直接作用于利润。例如，价格下降 10% 利润可能就下降 80%甚至可能就没有了，而价格上升了利润必然增加，成本相对固定，利润会相应增加。销售价格是多少是影响企业获取利润的关键。
2、 市场竞争中的武器：价格低是能增加企业的竞争力。在市场中具有独特的产品优势、那么可以保持较高的价格以获取较高的利润；而对于竞争力较弱的企业，如果产品没有明显差异化、产品质量么有优势、市场品牌度也不高，就需要通过低价策略来吸引客户，但可能会陷入价格战的困境。
3、 影响消费者认知：现在大环境超级内卷的时代有些客户往往会根据价格来判断购买欲望。但要是价格定的过低又会给人一种便宜没好货的影响。
4、 成本+市场调研分析：一定要对产品的成本进行详细的分析，固定成本（如设备、厂房等）和可变成本（如原材料、人工等），以确定产品的成本底线。必须要保证一定的底线，这个底线有时营销人员获取到的客户信息非常重要，只有了解到客户的购买产品和竞品、主要决策人等重要的信息才能测算出合理的底线。
只有了解市场的需求、竞争情况、消费者的购买能力和购买意愿等信息是定价的重要依据。
5、 价格要灵活调整：市场环境是不断变化的，公司需要根据市场的变化及时调整产品的价格。例如，当原材料价格上涨、竞争对手调整价格、市场需求发生变化时，自己本身的产品有木一个点特别适用等都需要对价格进行相应的调整，以保持竞争力和公司的盈利能力。
1.营销4P中的“牛鼻子”，定价是王中王:产品是王道；定价是王中王；推广是空军；渠道是陆军；营销4p的顺序是定价…产品…渠道…推广；定价是战略，定价是标准，是资源配置；
2.定价的两大致命缺陷：（1）定价过低…基于成本定价，基于竞争对手定价（2）薄利多销；
3.从个人定价到组织定价…设立定价委员会；
4.战略定价法…卡位与占位：（1）卡位与成本领先战略配合使用，把对手逼疯，将对手一击致命（2）点位成本要高于竞争对手的定价，意味着必须进行价值创新战略
心得体会：
我公司目前产品定价没有落实以终为始的策略，基于竞争对手定价，没有将价值创新作为第一战略；后续必须调整，以产品创新为价值增长策略及定价基础
第一部分：内容总结：
一、营销 4P 的“牛鼻子"：定价是王中王
1、产品是王道---大家都说产品为王，因为产品必须是最开始的那个 1，如果没有好产品， 企业就不可能有长远的发展
2、定价是王中王---定价关系到什么？客户的支付成本，你有什么样的定价，就决定你有什 么样的客户
3、推广是空军---它要解决让客户知道产品的问题
4、渠道是陆军---它要解决让客户买到产品的问题
5、4P 顺序---从定价开始，再到产品、到渠道、到推广。为什么渠道要排到推广前面呢？ 因为渠道是直接和用户接触，所以企业要快速撬动增长，那么一定从定价先开始
6、定价是战略---定价是标准，是资源配置
二、定价的两大致命陷阱
1、定价过低：基于成本定价、基于竞争对手定价
2、薄利多销
三、定价委员会：从个人定价到组织定价
四、战略定价法：卡位与占位
1、卡位与成本领先战略配套使用，就是要把自己逼疯，将对手一击致命，这就是卡位的巨 大威力
2、点位成本要高于竞争对手的定价，意味着你必须选择价值创新战略
第二部分：心得体会：
一、定价不仅关乎企业收入和利润，更直接影响企业的生存和发展。在市场竞争日益激烈的背景下，奥扬必须通过合理的定价策略来实现收入和利润的双重增长。
二、传统的定价方法如成本定价、薄利多销、竞争导向定价等，往往存在严重的弊端。这些方法可能导致奥扬忽视自身价值和市场需求，陷入价格战，最终丧失利润空间。必须转变定价思维，采用更加科学合理的定价策略。
三、采用“8+1”定价策略，包括价值定价、差异化定价、目标客户定价等八种具体策略，成立一个定价委员会。帮助企业根据市场需求、产品特性和竞争环境来制定合理价格。
四、定价并非简单的价格设定，而是需要全面考虑企业战略、产品定位、顾客群体和竞争环境等多种因素。同时，价值创新和产品差异化在定价策略中的非常重要。
五、开发新产品与改良老产品，是调整定价的有效手段，可以为企业带来新的增长点。因此奥扬应该加快产品迭代和老产品的持续优化改良，这样才能保持持久的竞争力
学习第八章“组织进化的过程与阶段”，我深刻体会到组织进化对于企业长期发展的关键性。组织进化不仅仅是结构上的变化，更是文化和能力的全面升级。
组织进化的过程可以分为多个阶段，从个人化组织创始阶段到职能化、功能化、控股化，再到信息化再造阶段。每个阶段都有其独特的挑战和机遇。例如，在职能化阶段，企业需要解决分权危机和人员沟通问题，而在信息化再造阶段，则需要应对跨国并购和人才危机。这些阶段的顺利过渡，依赖于领导力的提升和组织能力的增强。
在快速变化的商业环境中，组织进化是企业持续增长和永续经营的关键。通过不断进化，企业能够适应市场需求的变化，提高竞争力。例如，从管控型组织向赋能型组织的转变，使企业能够更好地响应市场和客户需求。此外，组织进化还涉及到从竞争走向共生的关系，这要求企业在合作中寻求共赢。
我认识到在组织进化过程中，必须注重战略、流程和领导力的作用。战略目标的外力驱动下，组织需要获得负熵（进化能量），完成组织再造和展开。同时，组织进化需要循序渐进，不能失速或过速，以确保效用最大化。
我深刻感受到组织进化的重要性。只有通过不断学习和适应，才能在未来的经营中保持竞争力，实现企业的可持续发展。
不论从本章的内容，还是内容本后的逻辑来讲，这都不适合奥扬的现状。
氢能行业，尤其是如今的氢能行业，66块的厄瓜多尔粉钻钟薛高还要受人追捧，这是不存在的，也不可能存在。
诚然，商业中，定价是全局，定价是战略，但是，目前，奥扬是财务根据成本，加上公司的合理利润，结合市场竞品定价，给出最终的价格。然后，最为关键的是氢能市场有准入条件，有“潜规则”，即，参加招投标，角逐价格，再待甲方评判。如果您踌躇满志的进入市场，自诩因为是高端产品，所以就要锚定一个高价格，恐怕连门都进不去，看着雪糕化在手里。
快消品可以，氢能行业，impossible。套用书本里最常提到的一句总结：这才是商业的逻辑。
一、书中内容提炼：
营销组合观念：营销4P 产品、价格、地点、促销，产品定价，根据利润=价X 量-成本计算公式，价格是整个核心，定价很重要。
定价致命陷阱：定价过低和薄利多销
定价的人员：定价委员会，从个人定价到组织定价
战略定价法：卡位与站位，通过卡位是成本领先配套，卡位：销售最好低于竞品成本价，但销售价远高于内部的成本；站位通过价值创新让成本高于竞品的销售价。
10倍级增长公式：利用社交媒体（空军）和现有市场渠道（陆军）进行促销
二、个人感悟
书中战略定价法中的卡位和站位观点非常新颖，书中的案例以食品、服装以及服务为主，并没有提到实体企业的案例，国内实体企业和服务行业在用户数量和用户的特性还是有很大的差异。
对于我们公司的产品，如何做到卡位和站位，我有以下思考。
疫情之后，BOSS 和高管提到了国内70%市场贡献30%的利润，国外30%的市场贡献70%的利润。
通过经营理念其实已经映射除了国内采用卡位战略，国外考虑站位战略。
卡位和核心是相对于竞品的成本优势，如何去做，四个方面一个是内部的精益生产，另一个是外部优秀的供应商的配合和培养，第三个是通过质量屋的方法，将客户的需求与产品性能形成有效的矩阵，并输出解决方案，第四个是专业的人才，提供高水平的和有吸引力的产品。
站位的核心其实和卡位有共同点，第一个是好的人才，第二是好的产品，第三是更好的质量和服务，通过提升产品的附加值，以更高的维度去定义价格，实现降维打击。
近两年制造业的中汽车市场尤为激励，新势力的加入，新能源汽车销量占比超过了传统燃油车，国产车销量超过了合资企业。通过这个现象，新势力目前华为、蔚来、理想主要做高端市场，通过产品和品牌高度去做到降维打击，传统企业通过原有的渠道、制造能力、工艺管理实现了卡位和站位的战略，比如比亚迪和吉利。比较有吸引力的像小米汽车，结合多年的手机制造和互联网经验，真像书中一样，第一个汽车SU7就做到了定位和卡位的综合体。
1、关于价格。第一，4P中的价格，不仅仅是定价，还有价格游戏的内涵，也就是说利用价格游戏，对利益进行再分配，促进相关方的积极性；第二，价格也就是标准，高价格锁定高端客户，高价格需要相应的高配置资源，高价格之下要给客户超值的服务体验，让客户能够接受我们的高价格。
2、关于产品。产品同质化很强的情况下，要从客户关注的角度总结产品的优势，塑造产品的卖点和差异化，并且要把产品的差异化深入到客户的心智之中。
3、关于推广。所谓推广，其实就是如何开启客户对我们的认知，最早的竞争在工厂，只要能够生产出来，谁的产能大，谁的销量就多，后来的竞争在市场，谁的门面多、装修好、推广活动多，谁的销量就多，现在的竞争开始转入客户心智，哪个品牌在客户的心智中处于第一位，谁就可能在竞争中胜出。
4、关于渠道。渠道既是合作伙伴，又是下属关系，作为甲方，输出的不仅是资源利益，还要有赋能，帮助渠道建立运营标准、形成体系化的管理，系统的提升他的能力，让渠道能够在他的竞争范围内形成强大的竞争力，从中赚取比对手更多的利润，这样才会有渠道的向心力和粘性。