2021-12-22 878

成熟的客户体验管理,从捅破这层“窗户纸”开始:谷仓效应

作者:倍市得
如果你对“客户体验管理”有所了解,那么大概率会听说过这句话:“体验管理是一项跨部门协同的工程”。

 

 

这不仅是长期客户体验管理与实践的经验,同时也能用管理学概念“谷仓效应”来解释。

 

 

01 什么是谷仓效应?

 
 

所谓谷仓效应,也叫筒仓效应,是指企业内部因缺少沟通、部门间各自为政,只有垂直的指挥系统,没有水平的协同机制,就像一个个谷仓,各自拥有独立的进出系统,但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间没有建立共识而无法和谐运作。

 

 

      

 

 

在企业管理与经营中,谷仓效应的产生一般有两个原因:

 

 

其一是来自个人或部门的本位主义。

 

 

生活中,人一定是先自己独立活下去才有可能帮助他人更好地活下去,工作中也如此,首先要能确保自身独立工作的能力,其次才能有能力帮助别人分担工作,但如果个人或部门过于在意自身的利益得失而“选择性”地不与其他部门沟通、协作,这也是常有的事。

 

 

其二是缺乏合理的目标管理系统。 

 

 

对许多公司来说,目标设定的初衷是好的,但很容易就把这个过程变成一种自上而下的运动。公司管理层发布一系列关键目标并开始推行,而不考虑如何将他们拆解、转化成更低纬度的目标。

 

 

正因如此,每个业务单元及其下层部门在创建目标时,与其上层组织进行目标对齐已经成为习惯,但与内部其他团队进行横向对齐的意识还比较薄弱。为了看清目标与进度全貌,建立合理可行的目标管理系统十分必要。

 

 

02 关于“体验”的一个误会

 

 

因为提到客户体验,不可避免提到满意度、忠诚度,所以常有这样的误区:客户体验管理是客服部门的事情。

 
 

真的吗?

 

 

当然不是,或者更准确的说,客户体验管理不是并且也不应该是某一个部门的事情。

 

 

举个例子,这个例子来自今年5月份倍市得客户体验管理高峰论坛(感兴趣的大家自行搜索),大致描述如下:

 

 

某早教平台每一期课程都会随教材寄送精美的周边玩具,因而有趣的课程和精美的玩具而收获很多忠实用户。

 

 

某天有一位妈妈致电到该早教平台的客服中心,表示这一期的玩具能否再补寄一套,小孩非常喜欢但不小心摔坏了;客服回答“不可以”。这位妈妈又提议重新付费买一套,还是遭到客服拒绝。

 

 

这位妈妈非常不理解,认为小孩这么喜欢平台的产品,却一再被拒绝,就表示能否请客服主管来帮忙协调处理,电话另一边的客服回答“我们没有客服主管”后直接挂断了电话。
 
 

 

 

 

故事到这里,看起来造成这次“客户体验不好”的直接关系人确实是“客服部门”;但是否还有其他可能性呢?

 

 

► 比如为什么这位接电话的客服一再拒绝优质客户的请求呢?经过调研发现,因为该平台对客服岗位KPI的考核是“接起多少通电话”,而不是“解决多少客户问题”。

 

 

► 再如当家长要求问题升级处理,请求更高职位的管理权限时,该客服拒绝了。这是因为平台为了节省人力成本,缩减了人员配置,客服人员只有执行而没有妥善的管理机制。

 

 

► 除此之外,一个专门为早教儿童设计和生产的玩具却很容易被损坏——是只有这1例还是发生多例只是没有被发现?是否存在产品质量问题甚至有安全隐患呢?

……
 

 

 

所以你看,看似这个客户的不佳体验是某一个部门造成的,但其实背后却事关客服部门制度问题、人力部门绩效考评制度设计问题、品控部门监管问题等等,而为了规避此类问题的发生,需要各个部门都予以重视并做出行动改善。

 

 

理想状态下,客户不满或投诉产生,相关部门及时发现、妥善解决就是一次成功的客户体验修复,但有的公司或部门却因“谷仓效应”这层“窗户纸”,即使发现问题也选择性忽略,或者是需协同的部门选择性忽略,直到客户不断失望、离开,最终导致品牌形象坍塌……

 

 

03 怎么捅破谷仓效应这层窗户纸?

 

 
既然客户体验的管理问题牵一发而动全身、需要各部门协同,那么企业应该如何消除谷仓效应的影响,从而为客户提供更优质的体验呢?这还要回到前面谷仓效应产生的原因说起。

 

 

首先是推翻员工(或部门)自身的阻力:

 

 

根据贝恩特 · 史密斯在《顾客体验管理》中指出的,企业要重视员工体验的一个非常重要的原因是:顾客能否感受到优质的消费体验、服务体验很大程度上由企业的基层员工决定的。

 

 

而要让员工发自内心地服务客户,则需要企业通过行动、奖励、评估以及升职体系等,形成具有体验管理意识的企业文化,而这绝非喊喊口号就能做到的。

 

 

其次是借助系统打破横向协同的“次元壁”:

 

 

长期以来,很多人对客户体验管理的认识或实现还停留在做问卷调研的阶段,因而也很容易把CEM系统与问卷系统或CRM系统等混为一谈。

 

 

事实上,成熟的客户与客户体验管理制度中,借助CEM系统能有效破除部门协同上的“谷仓效应”,帮助企业形成以“体验“为核心的业务管理制度:

 

 

1)协同管理体验的“上帝视角”

 

 

CEM系统中能帮助企业兼顾纵向与横向的目标对齐与协同主要表现在两方面:

 

 

一个是客户旅程模块,是从业务流程的角度,通过客户与品牌的关键体验触点,梳理对应的客户体验与感受,用于发现业务问题、挖掘创新机会。

 

 

比如针对顾客就餐的过程,关键的体验触点可能分为【线上预约】-【前往餐厅】-【排队等候】-【点餐】-【上菜】-【就餐】-【付款】-【离店】等。

 

 

事实上,针对这些不同触点,对应的提供服务的主体已经比较明确。比如在上菜环节,如果了解到顾客满意度得分低、负面情绪较多,那么很容易排查是就餐区域服务员上菜速度慢还是厨房出单效率低。

  

 

 

 

再比如线下逛商场,顾客与商场之间的触点同样也是多样的:

 

 

 

 

此外还有体验数据的反馈与呈现部分,如果部门之间信息不对称也很难统一目标与执行进度,所以在CEM系统中,首先要做到客户体验数据在横向部门之间共享、互通,其次才是纵向的分层管理。

 

 

以一个连锁餐饮机构的管理为例:从高层管理的维度上,各地区门店的体验数据需要做横向对比,但针对某一门店的某一维度整改,还需要纵向分析。

 

 

2)线上线下多源体验数据的调研 ——“隐形的手”

 

 

全局视角的客户体验管理离不开对第一手客户体验感受与心声的及时发现与收集,这是CEM系统带来的重要便利性之一;

 

 

但除了企业在关键触点上(比如在线支付后)主动发送调研问卷,网页上的埋点数据、社交媒介上的舆情数据、电话录音、官方论坛上的“客户之声”等等,都是体验数据的重要来源。

 

 

所以,CEM系统作为助力企业打破协同壁垒的管理工具,需要支持对线上线下、企业内外多来源的客户体验数据做收集、分析、管理,就像是一只隐形的手,能帮助企业触达不同角落的客户,接受他们的产品体验与反馈。

 

 

04 全文观点总结

 

 
1、随着数字化的业务模式与管理模式不断发展并渗透,全生态的业务模式正在形成,需要更加统筹全局的体验管理观念;

 

 

2、无论是战略层面还是业务层面,执行与落地过程中离不开全局观念也离不开系统工具帮助打破隔阂;数字化的客户体验管理思维与系统正是为此而生;

 

 

3、企业启用CEM系统时,基于客户旅程落地体验触达、反馈、分析、呈现、管理等一站式的闭环管理,是帮助企业形成和调整体验、培养“直觉化”体验思维的重要辅助工具。
 
 

 

 

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