（「上级」＝您是被评价人的上级；「下级」＝您是被评价人的下级）
认同并践行集团价值观，以身作则并影响团队；将个人与组织目标对齐集团使命，主动挑战高目标、对结果担责；对组织有真实承诺，愿跨地域/海外流动。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 认同并践行集团价值观，日常言行与集团要求一致，不阳奉阴违、不公开抱怨或传播负面言论；接到任务主动确认标准与时限，不推诿、不甩锅。 | |||
| 主动将部门目标对齐集团/事业部使命，积极设定更高的挑战目标并明确达成路径；资源受限时主动争取或内部挖潜，带领团队攻坚并对结果负责。 | |||
| 主动投入超出职责范围的时间与精力，把团队与业务需要置于个人安排之前；主动承接跨职能课题，或跨地域轮岗历练。 | |||
| 把价值观转化为本部门可执行的管理规则、工作标准与考核导向，通过日常督导和激励让标准真正落地；主动表达发展意愿、争取更高难度历练。 | |||
| 部门利益与集团利益冲突时主动服从大局并做好团队沟通；主动认领事业部级攻坚任务、牵头跨部门解决，形成可复用打法被兄弟部门借鉴。 |
洞察行业趋势与客户需求，做出经营判断与取舍，平衡风险与收益；确保本环节不成为客户价值交付短板。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 能将集团/事业部战略拆解为本部门可执行的目标与关键举措；看得懂本部门成本或损益结构，能判断资源投入产出与风险并提出取舍建议。 | |||
| 主动跟踪行业动态、客户业务痛点，定期输出客户需求分析，识别业务机会与潜在风险，向管理层提出可落地的经营优化建议。 | |||
| 关注内外部客户反馈，发现问题不回避；主动识别本部门在客户价值链上的瓶颈与断点，牵头协调资源改进流程，消除浪费，确保本环节不成为交付短板。 | |||
| 主动走访内外部客户与下游工序，捕捉客户诉求变化，快速调整内部资源与执行策略；基于客户与行业数据预判需求变化并提前布局，判断被经营结果验证。 | |||
| 持续复盘经营结果与客户反馈，总结得失并迭代业务打法，带领团队主动优化产品、服务，提升客户满意度与长期合作价值。 |
分解目标、配置资源、管控过程、攻坚克难，带领团队按期拿出结果；以数据与事实汇报，不搞花架子。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 承接组织目标，结合业务实际拆解为团队可落地的分项任务，合理统筹内外部资源，明确节点、责任与衡量标准，确保目标层层传递到位。 | |||
| 将部门目标分解到岗到人并明确时限，建立周/月度过程跟踪与纠偏机制，所辖业务连续两年达成或超额完成经营目标。 | |||
| 面对难点与阻力敢于攻坚克难，主动补位解决执行堵点，带领团队突破瓶颈，不回避问题、不推诿责任，按期保质交付既定成果。 | |||
| 按计划、按标准完成本部门交付任务，全年不出现因管理疏漏导致的延误、返工或质量事故；以数据与事实汇报，数据与台账真实可查，未达成项主动说明原因并给出补救方案与时限。 | |||
| 复盘目标达成经验与不足，沉淀方法论，优化团队资源配置与作业模式，持续提升团队达成目标、交付结果的能力；并在事业部内进行最佳实践推广。 |
做好人才选育用留，营造良好的环境，建立有高度认同感的团队，利用团队成员多元化实现共同的目标，带出一支能打胜仗的队伍。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 明确岗位职责与协作流程，消除职责空白与流程断点；公平评价与激励，不让奋斗者吃亏，无因分配不公引发的有效申诉。 | |||
| 通过授权与辅导提升团队整体战斗力，明确授权边界与复盘节奏，建立岗位梯队与关键岗位继任安排，任期内至少培养出1名可接替本岗位或关键岗位的后备。 | |||
| 关注成员状态、主动营造公平、开放的团队氛围，宣贯集团价值观，倾听员工诉求，及时化解内部矛盾，提升团队成员价值认同感，核心人才无流失。 | |||
| 敢于压担子、给机会，在实战中历练团队，做好激励与纠偏，打造执行力强、能攻坚克难、能打胜仗的业务队伍。 | |||
| 主动为下属设计并落地个人发展计划，做好人才梯队储备，主动识别高潜人才，持续输出合格骨干，保障团队能力可持续支撑业务持续发展。 |
打破部门与板块边界整合资源，跨文化沟通，以影响力驱动无汇报关系的力量。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 在跨部门/跨板块协作中主动对齐信息与口径，不因沟通不畅影响集团级事项推进。 | |||
| 主动打破部门壁垒，牵头跨部门协作解决业务断点与冲突；通过有效沟通争取资源、达成共识，不推诿、不设障。 | |||
| 向上准确汇报、对下清晰传达，形成上下同欲；遇到职责交叉时先推动解决而非先划责任。 | |||
| 主动识别跨团队协作卡点，牵头组织多方研讨，协调化解分歧，推动形成统一行动方案，保障整体目标达成。 | |||
| 沉淀跨团队协作经验，优化跨方沟通机制，带动团队成员建立协同意识，减少本位主义，提升整体协作效率。 |
识别改进机会，推动流程/技术/模式创新与数字化落地，引入并运用数字化的技术，提升管理效率，建设流程化组织，降低内部运作成本。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 主动学习并使用数字化工具与设备，参与数据录入与流程上线；面对工艺/流程变化主动适应，不抵触、不观望。 | |||
| 识别本领域改进与创新机会，主动提出并推动流程优化、技术升级或模式创新；主导本部门数字化落地与数据应用。 | |||
| 用数据支撑决策，说得清关键指标与改善效果；带领团队平稳推进变革，妥善处理一线阻力，不把矛盾上交。 | |||
| 有意识打造团队创新与数字化意识，常态化组织学习研讨，引导团队成员用数字化视角发现问题、大胆提创新想法，激发团队主动改善的氛围。 | |||
| 主动识别新技术提前试点，形成可量化收益；跟踪数字化与流程变革的指标变化，以效率提升、成本优化等数据评估成效，及时调整方案，沉淀可复用经验。 |
对自身优势、短板与情绪影响有成熟健康的认知，困境中情绪稳定、抗压恢复，主动求反馈改进；能站更高层级与更长时间维度看问题。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 对自身优势、短板与情绪影响有清醒认知，不讳言不足，也不因批评而失态；清楚自己在本部门管理中的角色定位与边界。 | |||
| 主动向上级、同级与下属寻求反馈，形成书面改进项并落实；在困境与压力下保持情绪稳定，能从错误中复盘振作。 | |||
| 不将负面情绪转嫁他人；遇到部门间利益冲突时能站到事业部/公司整体视角权衡，超越本部门本位利益。 | |||
| 高压或挫败情境下就事论事，不迁怒、不回避；主动站到上一层级视角权衡取舍，改进动作可被他人观察到。 | |||
| 团队危机或业绩下滑时主动担任情绪稳定器，帮助成员复盘并重建信心；主动让渡本部门利益促成事业部整体最优，被他人效仿。 |
快速抓住陌生问题本质并举一反三，洞察规律、提出新解法；拥抱变化，在变化中自信创新与调适，迅速调整路径。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 保持学习意愿，遇到陌生业务或新问题主动请教、查证与试做，不凭经验直接下结论。 | |||
| 面对陌生领域或新问题能快速抓住本质、洞察规律并举一反三；不固守经验，主动质疑并重构既有做法。 | |||
| 能同时处理高复杂度、多变量信息并做出判断；拥抱变化，在本部门业务调整中自信创新与调适，迅速调整路径。 | |||
| 在信息不完整时快速给出结构化解法并小步验证；主动跨部门/跨领域学习并迁移方法，半年内用于本部门实际改进并见效。 | |||
| 把跨界学习方法沉淀为可复用的分析框架并被同事采用；对本部门业务变化提前提出应对路径，判断被后续结果验证。 |
以正面、关怀、友善的态度与人交往，准确理解他人情绪与立场并适配沟通方式；跨文化适应，凝聚并激发他人，爱心胜于恐惧。
| 符合 | 部分符合 | 不符合 | |
| 待人以正面、关怀、友善的态度，不在公开场合贬损他人；对下属的困难主动了解并提供力所能及的支持。 | |||
| 准确理解上级、同级与下属的情绪、动机与立场，能针对不同层级、职能与文化背景的对象灵活调整沟通与管理方式。 | |||
| 在跨部门或跨文化协作中主动适应对方工作习惯，凝聚并激发团队；关注成员状态并及时给予支持与反馈。 | |||
| 在高压沟通中先理解对方立场再表达主张，化解团队与跨部门紧张关系；沟通方式的调整被对方确认有效。 | |||
| 推动建立的跨部门/跨职能沟通规则被其他团队采用；在跨文化或跨地域团队中主动担任沟通桥梁、促成双方互信。 |
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