电班组长本质上就是企业的“最小管理者”，主要职责是把上级指令原样传达下去。
赋能的本质，是把“我能做”转化为“团队能做”的过程。
赋能就等于多搞培训，只要培训次数够多，成员学完自然就具备能力。
班组长应实现从“个人优秀”到“团队卓越”的转变，对团队绩效与成员成长共同负责。
衡量一个优秀班组的标准，就是团队内部完全不出现任何冲突。
根据课件对班组长角色的重新定位，班组长应当完成的核心转变是（ ）。
从个人产出转向团队产出与成长速度
从执行任务转向只抓生产进度
从带团队转向专注个人业务能力
从现场管理转向机关文书工作
课件提出的“赋能路径三步法”，正确的顺序是（ ）
放手—带教—复盘
带教—放手—复盘
复盘—放手—带教
放手—复盘—带教
在授权分级表中，当员工“能自我驱动完成任务”时，班组长所处的角色是（ ）。
下列哪一项不属于课件归纳的“班组长面临的现实挑战”？（ ）。
角色模糊、两头受压
能力缺位、缺乏带队方法
成长受限、学习渠道少
编制过多、人手冗余
下列哪一项不属于课件所讲的“沟通三原则”？（ ） 。
先倾听，再表达
对事不对人
当面沟通优于背后议论
先批评，后表扬
课件“现场管理四看”中，不包括下列哪一项？（ ）
看作业标准是否执行
看异常是否及时上报
看考勤记录是否齐全
看成员状态是否正常
按课件的“问题解决闭环”，六个环节的第一步是（ ）。
课件“班组长个人成长地图”的三阶段，正确顺序是（ ）。
管人—管事—带团队
管事—管人—带团队
带团队—管事—管人
管事—带团队—管人
下列属于课件所列“赋能常见误区”的有（ ）。
赋能就是放手不管，结果失控
赋能就是多培训，学完仍不会干
赋能就是给资源，缺方法与跟进
赋能就是有边界的信任、有支持的授权
关于“赋能的正确理解”，下列说法正确的有（ ） 。
有边界的信任
有支持的授权
在实战中带教
在反馈中校准
下列做法中，属于课件倡导的“团队协作与冲突化解”正确做法的有（ ）。
明确分工边界，减少推诿
建立互助补位机制
冲突时先降温，再了解事实
找到共同利益点，促成双方直接对话
关于“高效沟通与反馈”，下列说法正确的有（ ）。
反馈的本质不是评价人，而是帮助人成长
正向反馈要具体指出做得好并及时强化
改进反馈应描述行为、说明影响、给出建议
改进反馈应直接批评、追究个人责任