当你发现一个自己能做好的任务/机会，下属搞不定，你通常会：
直接接手，谈下来再说
带TA一起去，谈的过程让TA看
先给指导不插手执行过程，结束后帮TA复盘哪里可以改
问TA难度在哪，给方向/答案
视客户重要性而定：大单我上，小单TA来尝试
你和团队沟通目标时，比较符合下面的哪种情况？
沟通目标信息和关键任务，让员工各自落实具体计划
沟通目标信息，并针对性提出不同区域/客户的核心任务
沟通目标信息，以及目标达成的机会(目标的背景/原因) +怎么衡量
沟通目标、原因、衡量成效的信号，再一起讨论关键动作
讲清楚目标，留时间引导大家提问和讨论
沟通目标时如果员工提出疑问或质疑（觉得目标太高/不合理），你最常用的方式：
当场解释清楚，尽量说服大家接受
先倾听和总结大家的疑虑，梳理准备后再找时间统一回应
现场开放讨论，收集顾虑，并鼓励不同能力经验的伙伴互相分享；必要时再和上级沟通调整
先和团队讨论怎么达成，再把困难和需要的支持反馈给上级
很少遇到员工当场提出质疑
为了团队拿到资源（预算/人手/政策/跨部门支持），你做过哪些？（至多选2项）
准备数据/事实去说服上级
了解或收集其他部门或客户的信息/意见，增加说服力
定期与上级更新进展，并分享团队的挑战与支持
基本不额外沟通，先努力达成绩效
想过，但不知道怎么开口
一位下属交来的方案，你觉得「要是我就不会这么做」，你会：
让TA改，并明确告诉TA改哪里
先问TA当时的思路，再决定给不给建议
忍住不说，让TA先跑，看结果再讲
直接自己改一版发出去，快
心里嘀咕但算了，避免打击TA积极性
说到「授权给员工」，你最担心的是：（最多选2项）
TA做砸了，我要做额外的补救/处理后果
教TA做的时间，比我自己做还长
TA不愿意接，觉得是额外工作
团队里没有能接得住的人
我还没有想好哪些可以给员工，哪些需要我自己来
我曾经给下属提出「改进要求」，最常见的结果是：
TA当时答应，过两周还是老样子
TA能改，但需要我反复盯
TA认同，而且后续有实际变化
TA不太服气，我们有过来回的争论
我很少正式提改进要求
你和每位下属的「一对一沟通」（不含例会），通常：
每周有固定的一对一
每月至少一次
有事才聊，没固定节奏
基本都在团队会上说，很少单独聊
想做，但不知道该聊什么
我能清晰意识到我在「管理者」和「金牌销售/业务专家」的时间分配以及做事方式的差别。
我能把公司的目标「翻译」成团队可行动的具体任务/路径。
你在绩效管理过程中的一个经历：最近你遇到的某个困难场景？（简答，例：「半年回顾时，员工觉得很难达成目标，一直在讲困难」）
你现在管理上最想解决的一个真实问题是什么？越具体越好。（简答，例：「每周例会开完，大家还是各干各的，很少互相沟通和学习」）