共7分，各分值分别代表：
1‑2 分：掌握程度低，高度依赖他人指导
3‑4 分：中等水平，仅可应对部分常规工作
5‑6 分：掌握较好，多数场景可独立开展
7 分：完全掌握，具备带教能力
培训核心目标：解决与预防问题，以预防为主开展问题分析与解决，整套流程分为 6 大步骤：发现问题→界定问题→分析原因→制定方案→决策实施→总结预防。
一、问题分析解决基础认知
1. 1 个目标：解决问题、预防问题
2. 2 种性质：问题分为可控、不可控
3. 3 大问题类别
- 修复型：已经发生问题，恢复原有状态（原因导向，面向过去）
- 改善型：谋求进步提升现状（目标导向，面向现在）
- 理想 / 预防型：预先设想潜在问题，做预防措施（面向未来）
4. 4 种面对问题的态度：解决、逃避、忽视、放弃（认输）
5. 5 个心态：意识心、主动心、责任心、上进心、主人心
6. 问题本质：理想状态和现状之间的差距即为问题，每个人对理想状态标准定义不一样。
7. 问题发展冰山三阶段
- 酝酿期（潜在隐忧）：永久对策，预防措施
- 成熟期（隐藏潜在）：治标对策，纠正措施
- 危机期（现象显现）：紧急处置，立即纠正
8. 看待问题理念：聪明人把问题当负担，智慧者把问题当成机会。
二、步骤 1：发现问题
1. 三个前提
- 意识先行：具备发现问题的意识、能力、正确面对问题的态度
- 正确认知问题分类
- 掌握发现问题工具
2. 判断问题的 3 个考量维度
- 重要度：问题影响范围、大小，不处理会造成的后果
- 扩大度：放任不管，问题恶化扩散的程度
3. 两大工具
1. 10 核对：从产量效率、安全、稳定性等多维度核对识别问题
2. 八大浪费：识别现场各类浪费（不良品、动作、搬运、管理浪费等）
三、步骤 2：界定问题
核心三点：防止伪问题、抓住问题关键、明确清晰目标
1. 组建行动小组：设置组长、会议记录官、时间控制官，分工协作
2. 收集信息：调查走访、观察询问、调取历史数据、开展实验
3. 工具：5Why 分析法，连续追问根因；SMART 原则制定目标（明确、可衡量、可达成、结果导向、有时间资源约束）
4. 评估问题优先级：按重要、紧急四象限划分；输出行动计划承诺。
四、步骤 3：分析原因
三种分析工具，用于梳理、归纳问题根因：
1. 逻辑树：遵循MECE 原则（相互独立、完全穷尽）拆解原因，不重复、不遗漏。
2. 6M1E 分析法（鱼骨图 / 特性要因图）：从人、机、料、法、环、测、管（其它）七大维度排查原因。
3. 鱼骨图（特性要因分析法）：将大类原因继续拆解细分到子原因，定位真因。
五、步骤 4：制定方案（团队共创法）
团队列名 “一二三四” 规则：一人一次发言；追求数量创意；禁止批评质疑；接纳不同意见当作学习机会。
流程：
1. 个人独立提出对策写卡片；
2. 收集观点，进行分类；
3. 卡片分组命名；
4. 头脑风暴演绎生成更多新对策；
5. 整合梳理，形成成套解决方案。
六、步骤 5：决策实施
1. 方案评估五个维度：可行性、成本、风险、有形 / 无形成果、团队自身成长，可做 SWOT 风险评估。
2. 5W3H 工具制定行动计划：明确 What/Where/When/Who；How/How Much，确定责任人、时间节点、产出数量。
3. 输出正式改善计划管理表，明确任务、负责人、时间、效果确认。
七、步骤 6：总结预防
1. 复盘循环：PDCA 管理循环（计划‑实施‑检查‑处置），持续改进，质量升级。
2. 标准化固化：将有效对策转化制度、标准；管理痛点：无标准、有标准不执行、问题无人闭环。
3. 事前预防：风险评估、准备备选预案，做到未雨绸缪。
核心：牵引力抓目标、问题、共创；协调力抓人员辅导、跨团队协作，管理本质是管人理事。
一、管理认知与 VUCA 环境
1. 管理本质：兼顾「事」与「人」，通过他人拿到结果。
2. VUCA 时代：易变性、不确定性、复杂性、模糊性，外部环境多变。
3. 三层管理者定位
- 高层：制定企业战略（使命、愿景、核心价值观）
- 中层：上传下达，拆解目标、协调部门、考核成果
- 基层：使命必达，落地执行拿结果
4. 管理者四维关系：向下管理团队、向上辅佐上级、同级协同协作、对外对接客户市场。
二、牵引力 1：清晰目标管理
1. MBO 目标管理（德鲁克）：上下级共同制定可衡量绩效目标，定期复盘检查。
2. SMART 原则：具体、可衡量、可达成、相关、有时限。
3. OKR：O 是有挑战性的目标；KR 是可量化的关键结果；自上而下拆解战略到日常工作。
4. 目标拆解：高层战略→年度 / 季度 OKR→周 / 日行动任务。
三、牵引力 2：建立问题意识，挖掘根本原因
三类问题
- 救火类：已发生，恢复原有基准；
- 发现类：不满足现状，追求更高基准；
- 预测类：预判未来，面向改革理想状态。
分析工具
1. 鱼骨图（因果图）：梳理多维度潜在原因；
2. 5Why + 冰山模型：区分现象→表层原因→过渡原因→根本原因；治标处理表面，治本解决根因。
四、牵引力 3：团队共创，输出行动计划
1. 共识：不追求细节全部一致，形成共同前进的认知。
2. 团队共创流程：开场导入→头脑风暴写便签→归类排列组合→提炼中心词→行动靶心图。
3. 行动计划要素：行动策略、成功衡量标准、牵头人、成员、起止时间、所需人财物支持。
五、协调力 1：教练式沟通，情境领导
1. 员工准备度= 显性能力 × 工作意愿；员工分 4 个发展阶段
- D1 热情初学者：能力弱、意愿高 → S1 指令式：明确目标、示范、监督检查
- D2 憧憬幻灭学习者：能力弱‑一般、意愿低 → S2 教练式：多解说、发问、鼓励反馈
- D3 能干谨慎执行者：能力中‑高、意愿波动 → S3 支持式：倾听、消除顾虑、协作，减少干预
- D4 独立自主完成者：能力高、意愿高 → S4 授权式：信任授权、肯定、给予挑战
2. 领导行为分为两类
- 指导性行为：明确任务、责任、怎么做；
- 支持性行为：双向沟通、情绪鼓励。
> 核心：根据员工发展阶段匹配对应领导风格。
六、协调力 2：团队与跨部门协作
1. 五种合作心态
- 独赢、赢输（损人利己）、输赢（委曲求全）、输输（两败俱伤）、双赢（利人利己）、不交易（好聚好散）。
2. **双赢沟通思维：把对方当成共同解决问题伙伴，聚焦共同利益，就事论事。
3. 六顶平行思考帽
- 白帽（事实数据）、红帽（情绪直觉）、黑帽（风险隐患）、黄帽（机会收益）、绿帽（创新想法）、蓝帽（流程管控）。
4. ARCI 责任法则（跨部门分工）
- A 当责者：最终全权负责；
- R 负责者：承担具体工作；
- C 咨询者：事前征求意见；
- I 告知者：事后同步信息。
一、关注圈与影响圈
1. 关注圈：外部环境、自己无法掌控的事情，紧盯此处容易被动消极。
2. 影响圈：自身力所能及、可以掌控的事；聚焦影响圈持续行动，个人影响力会不断扩大。
二、掌控自我：人类终极自由理论
1. 核心逻辑：外界刺激与个人回应之间，存在选择的空间，即选择的自由。
- 被动消极：刺激发生直接反应，没有思考缓冲空间，被情绪牵着走。
2. 掌控自我的四项天赋
- 自我意识：审视自己的想法、情绪、行为
- 想象力：跳出现有经验，长远思考
- 良知（正确价值观）：坚守正直，明辨是非
- 独立意志（坚持）：不受外界压力左右，自主采取行动
三、有效聆听（跨部门沟通）
聆听 5 个层级：忽视听→假装听→有选择听→自传式听→同理心聆听（阅心）
同理心聆听：用自己的理解复述对方表达，读懂对方真实想法。
四、异议解答三步法：顺‑展‑转
1. 顺（认同）：先赞美、感谢，接纳对方情绪与立场
2. 展：说出对方的期望、疑虑、担心，表示充分理解
3. 转：顺势引出我方观点，展开沟通
五、协作关系模式（破除部门墙）
合作的 4 种关系模式
1. 赢 / 输：损人利己
2. 输 / 赢：老好人模式，一味退让
3. 输 / 输：双方僵持，两败俱伤
4. 不合作：好聚好散
目标：双赢模式
双赢人格三大特质
1. 诚信：言行一致
2. 成熟：既敢表达立场，也能体谅他人
3. 富足心态：相信资源充足，不嫉妒他人成果。
核心思想：不要纠结不可控的外部，向内管控情绪，善用同理心沟通，建立双赢协作思维。
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