一、绩效目标体系
本部分关注企业绩效目标的源头设计能力，即如何从战略出发，科学设定目标并有效解码到组织各层级，确保上下同欲。
（一）目标制定
聚焦目标的科学性、合理性和战略性——目标从哪里来、依据什么、衡量什么。
公司每年定期召开战略目标共识会，让各级管理者充分理解并认同公司的战略方向
公司的绩效目标在设定时充分考虑了市场环境、竞争对手表现及历史数据，目标设定有据可依而非拍脑袋
核心干部或关键岗位，有明确的必赢之仗或关键举措的项目和目标，与公司战略直接挂钩
每位员工在绩效周期开始前，均能参与个人目标的共同制定，并明确知晓目标背后的业务逻辑。
对于难以量化的目标（如团队协作、创新贡献等），公司有明确的评估标准和方法
（二）目标解码
聚焦目标的分解传导——目标如何从公司到部门到岗位层层落地、如何确保上下对齐和横向协同。
公司每年定期将战略目标有效分解为公司-部门-岗位不同层级的绩效目标
公司在分解目标时，上下级之间有充分的沟通对齐机制（如目标共识会、双向沟通），确保目标被理解和接受而非单向下达
每个指标都有具体的策略或行动计划支持，不是只有目标
目标分解后，管理层之间会签订绩效承诺书（或责任状），明确权责和交付标准
各部门之间的绩效目标有协同关联机制，跨部门协作事项有明确的责任划分和共同指标，避免各自为政
二、绩效运营体系
本部分关注绩效目标落地执行过程中的支撑能力，即数据是否可靠、机制是否运转，确保绩效管理从管变为理。
（一）数据基础
聚焦绩效数据的准确性、及时性和可用性——数据从哪来、怎么来、准不准、看不看得到。
公司有清晰的数据管理体系，能支持绩效目标制定及过程管理
公司的绩效数据采集有统一的口径和标准，各部门使用相同的数据定义，避免各说各话
公司有信息化系统（如ERP/MES/OA等）支撑绩效数据的自动采集和实时更新，减少人工统计的误差和延迟
绩效数据对相关管理者透明可见，各级管理者能及时查看本人及下属的绩效数据看板
公司建立了绩效数据的历史档案，能进行同比、环比分析，为绩效趋势研判和目标调整提供依据
（二）运营机制
聚焦绩效过程的制度化和闭环——预警、会议、辅导、面谈等机制是否健全且有效运转。
公司建立了绩效预警机制，当指标异常时能及时发现并触发干预措施
公司定期召开绩效对标会议（月度回顾、季度经营会），让绩效跟进成为工作常态
每次绩效对标会议后，会形成明确的改进行动计划，并在下一次会议中追踪落实情况。
每次绩效对标会议后，会形成明确的改进行动计划，并在下一次会议中追踪落实情况。
管理者具备绩效辅导能力，能对团队和个人进行有效的绩效反馈和指导
三、绩效激励体系
本部分关注绩效结果的应用能力，即如何通过财务和非财务手段激励员工，实现价值创造-价值评估-价值分配的闭环。
（一）财务激励
聚焦薪酬、奖金、股权等物质激励的设计——结构是否合理、力度是否够、规则是否透明。
年终奖、项目奖金、调薪等财务激励与绩效结果紧密挂钩，干好干坏有明显差距
公司有清晰的薪酬结构设计，固定薪酬与浮动薪酬的比例合理，绩效浮动部分有足够的激励空间
公司设有专项激励项目（如降本增效奖、技术创新奖、质量改进奖等），对关键突破给予额外奖励
公司的绩效薪酬分配规则公开透明，员工清楚知道做好能拿多少、做差会少多少
公司有中长期激励机制（如股权激励、利润分享、项目跟投等），让核心人才与公司形成利益共同体
（二）非财务激励
聚焦认可、发展、成长等非物质激励——员工不仅为钱工作，更为成长、认可和归属感工作。
公司有评优表彰和经验分享机制，优秀员工能获及时认可，方法论能被更多人学习
公司有IDP个人发展计划，帮助员工基于绩效评估结果制定成长路径
晋升通道与绩效表现挂钩，优秀员工有清晰的晋升机会和发展空间
公司有人才梯队或管培生等员工培养机制，为高潜人才提供加速成长通道
公司设有即时荣誉激励（如总经理特别奖、月度之星等），对日常优秀行为进行快速公开表彰
结合以上问卷内容，您认为公司在绩效和薪酬管理中最急需解决的1-3个问题是什么？请简要说明。
如果有不在以上问卷范围内的问题？欢迎补充说明。（没有可写无）