您所在的单位：
北汽股份本部
越野车分公司
株洲分公司
北汽销售
广州公司
云南公司
您所在的部门类别：
职能部门（如综合、财务、人力、党群等）及其他
制造部门、重点项目组等
质量部门
销售部门
您的岗位职级：
公司领导/高管
中层干部（高级经理/部门长）
基层管理/主管
一般员工/一线员工
您在本单位的工作年限：
1年以下
1-3年
3-5年
5-10年
10年以上
【担当作为】面对急难险重任务（如历史遗留问题处理、突发危机应对）时，您身边的干部通常表现如何？
冲锋在前，主动认领，敢于拍板
按部就班，领导推一下动一下
推诿扯皮，强调客观困难，甚至“击鼓传花”
躺平摆烂，视而不见，多一事不如少一事
【执行效率】在跨部门协作或审批流程中，您是否遇到过以下情况？
流程顺畅，响应及时
“部门墙”厚重，本位主义严重，只顾自己方便
审批环节冗长，经常卡在某个节点无反馈
遇到问题“踢皮球”，找不到具体责任人
【求真务实】您认为当前公司内部是否存在“报喜不报忧”或“数据注水”的现象？
不存在，大家都实事求是
偶尔存在，为了面子好看稍微美化
比较严重，汇报材料全是成绩，掩盖实际问题
非常严重，存在明显的“数字游戏”和“纸面落实”
【纪律规矩】您是否发现干部存在违反中央八项规定精神或廉洁从业规定的行为？
未发现
违规接受供应商/经销商宴请或礼品
公车私用或私车公养
在选人用人、评优评先中搞“小圈子”或优亲厚友
其他（请在最后开放题说明）
【政绩观】在推动工作时，您认为身边的干部更倾向于哪种做法？
既做让职工群众看得见、摸得着、得实惠的实事，也做为后人作铺垫、打基础、利长远的好事
热衷于搞“短平快”的项目，追求立竿见影的“显绩”，忽视打基础、利长远的“潜绩”
喜欢做表面文章，搞“形象工程”，把精力花在“包装”和“汇报”上
只要不出事，宁愿不做事，满足于当“太平官”
【政绩观】面对需要长期投入、短期内难见成效但对公司发展至关重要的任务（如核心技术攻关、人才梯队建设），干部们的态度是？
保持定力，持续投入，甘当“铺路石”
口头上重视，实际行动上能拖则拖，资源投入不足
缺乏耐心，急于求成，频繁更换方向
认为这是“为他人做嫁衣”，缺乏积极性
【政绩观】您是否观察到为了追求漂亮的业绩数据，而采取一些“竭泽而渔”或“寅吃卯粮”的行为？（例如：向渠道强行压库、削减必要的研发投入、推迟设备维保等）
从未发现，业绩增长是健康可持续的
偶有耳闻，但属于个别现象
比较常见，为了完成当期考核指标，不惜牺牲长远利益
非常普遍，这似乎成了一种“潜规则”
【政绩观】在选人用人和评优评先中，您认为公司更看重什么样的干部？
埋头苦干、实绩突出、群众公认的干部
善于汇报、会搞关系、表面光鲜的干部
资历老、不犯错的“老好人”干部
说不清楚，标准比较模糊
【成本类】在“过紧日子”和费用压降的大环境下，您观察到身边的干部是否存在以下“假降本”行为？
无此类现象
纸面降本： 仅在账面调整科目，实际支出未减，或通过推迟付款来美化当期报表
形式主义降本： 为了省钱降低必要的质量标准，导致后续返工成本更高
转嫁成本： 将本部门的费用压力违规转嫁给供应商或经销商
边降边浪费： 一方面喊着降本，另一方面在会议、差旅、招待上依然大手大脚
【成本类】关于大额费用支出（如营销活动、展会、公关费），您认为目前的管控是否存在漏洞？
管控严格，每一分钱都花在刀刃上
存在“重场面、轻实效”现象，花了很多钱但没带来实际线索或销量
存在拆分合同、化整为零规避审批的现象
存在虚列开支、套取费用的嫌疑
【成本类】在降本增效工作中，干部是否主动带头优化流程？
是，主动砍掉不必要的汇报和流程
否，只要求员工降成本，管理层流程依然繁琐
否，甚至增加了额外的统计报表负担
您认为目前公司作风建设中，最急需解决的一个具体问题是什么？（请举例说明，如具体部门、具体流程）
您是否有具体的违规违纪线索需要向纪检部门反映？（可匿名提供相关信息，我们将严格核查并保密）
【技改类】在新车型技改项目推进中，您认为影响进度的主要作风问题是？
无作风问题，项目推进顺利
规划不周： 前期论证不充分，导致实施中频繁变更，造成浪费
协同不力： 研发、制造、采购等部门互相推诿，问题迟迟不决
畏难情绪： 遇到技术难题或资源冲突时，习惯性“等靠要”，不主动解决
监管缺失： 对施工方/供应商管理松散，存在工期拖延或质量不达标
【技改类】面对市场反馈的质量问题，相关部门的响应速度和整改态度如何？
快速响应，举一反三，彻底解决
响应较慢，需要多次催促才处理
掩盖问题： 试图通过“公关”手段压下反馈，而不是从技术端解决
推卸责任： 研发怪制造，制造怪采购，始终找不到根本原因
【技改类】在技改项目验收和资金支付环节，是否存在“走过场”现象？
验收严格，实事求是
验收流于形式，只看资料不看现场
存在未达标就签字验收，甚至与供应商串通的情况
【技改类】在株洲KD工厂建设过程中，跨部门/跨单位（股份与分公司）的协同效率如何？
高效协同，信息通畅，共同解决问题
本位主义： 股份公司职能部门对一线支持不够，审批流程过长
信息孤岛： 关键信息传递不及时，导致现场窝工或返工
推诿扯皮： 遇到问题互相指责，缺乏补位意识
【技改类】您是否发现项目建设过程中存在违规违纪风险？
未发现
招投标违规： 存在围标串标、量身定做参数、违规分包转包
物资管理混乱： 现场物资管理粗放，存在浪费、被盗或私用现象
吃拿卡要： 项目管理人员利用职权向施工方索要好处
【技改类】对于KD项目中的“急难险重”任务，干部队伍的战斗力如何？
战斗力强，能吃苦，能打硬仗
战斗力一般，按部就班
战斗力弱，遇到困难绕着走，甚至出现“逃兵”现象
【营销类】面对明确的销售目标，您身边的干部通常的态度是？
主动想办法落实，积极协调资源解决困难
按部就班，按指标分解推进
强调目标不现实，希望调整目标
表面接受，实际消极应对
【营销类】当销售目标存在客观困难时（如市场环境变化、资源不足），干部的典型反应是？
想尽办法克服困难，同时向上级反映争取支持
客观陈述困难，等待上级指示
强调“目标应调整”，希望降低难度
默默接受，但实际未推动
【营销类】在年度/季度目标下达后，您是否观察到干部倾向于“调整目标”而非“加强落实”？
从未，干部均按原目标推进
偶尔，目标确实存在不科学时会提出调整建议
经常，目标下达后第一反应就是“是否需要调整”
普遍，几乎所有目标都会被提出“调整”建议
【营销类】当上级坚持原目标时，干部是否会持续反映“目标应调整”？
不会，上级明确后会坚决执行
偶尔，在执行中如发现新情况会再次反映
经常，会以各种理由多次提出调整
普遍，会通过不同渠道反复反映“目标不科学”
【营销类】您是否观察到干部在落实目标时，自己对目标做出“新的解释”或“重新定义”？
从未，目标含义清晰，执行无歧义
偶尔，为便于执行会做“细化分解”
经常，通过“重新解释”使目标难度降低
普遍，几乎所有目标都会被“重新定义”
【营销类】综合来看，您身边的干部在销售目标落实上的“软抵抗”程度如何？
不存在软抵抗，干部均积极落实
偶尔存在，个别干部有软抵抗倾向
较常见，部分干部习惯性软抵抗
普遍存在，已成为风气
【质量类】综合来看，您身边的干部对质量重视程度如何？
非常重视，能够积极落实集团和股份质量要求
一般重视，被动执行公司质量安排
不重视，仅仅为了完成工作，对质量顽疾视而不见
【质量类】在解决重大疑难质量问题过程中，与研发、采购、生产、销售等价值链环节沟通协调是否顺畅？
各相关单位沟通协调均十分顺畅，不存在推诿扯皮
研发沟通难度较大
采购沟通难度较大
生产沟通难度较大
销售沟通难度较大
上述四个单位沟通难度都比较大
【质量类】NPS管理目标和实现路径是否清晰？
目标清晰，实现路径可操作
有整体方向，但尚未细化成具体目标和策略
只有整体管理要求，未进行具体细分落实
【质量类】在与供应商交往过程中，您身边的干部是否存在廉洁问题？
不存在违反廉洁问题的行为，均能遵守公司相关管理规定
听说有些干部存在吃拿卡要的情况，但没有证据
不清楚