您所在的单位：
北汽股份本部
越野车分公司
株洲分公司
北汽销售
广州公司
云南公司
您所在的部门类别：
制造部门、重点项目组等
质量部门
销售部门
职能部门（如综合、财务、人力、党群等）及其他
您的岗位职级：
公司领导/高管
中层干部（部长、副部长）
高级经理、班组长等基层管理岗
业务骨干及一线员工
您在本单位的工作年限：
1年以下
1-3年
3-5年
5-10年
10年以上
【担当作为】面对急难险重任务（如历史遗留问题处理、突发危机应对）时，您身边的干部通常表现如何？（单选）
冲锋在前，主动认领，敢于拍板
按部就班，领导推一下动一下
推诿扯皮，强调客观困难，甚至“击鼓传花”
躺平摆烂，视而不见，多一事不如少一事
【执行效率】在跨部门协作或审批流程中，您遇到过最多的情况是？（单选）
流程顺畅，响应及时
“部门墙”厚重，本位主义严重，只顾自己方便
审批环节冗长，经常卡在某个节点无反馈
遇到问题“踢皮球”，找不到具体责任人
【求真务实】您认为当前公司内部是否存在“报喜不报忧”或“数据注水”的现象？（单选）
不存在，大家都实事求是
偶尔存在，为了面子好看稍微美化
比较严重，汇报材料全是成绩，掩盖实际问题
非常严重，存在明显的“数字游戏”和“纸面落实”
【纪律规矩】您身边的干部存在违反中央八项规定精神或廉洁从业规定最常见的行为是？（单选）
未发现
违规接受供应商/经销商宴请或礼品
公车私用或私车公养
在选人用人、评优评先中搞“小圈子”或优亲厚友
其他（请在最后开放题说明）
【政绩观】在推动工作时，您认为身边的干部更倾向于哪种做法？（单选）
既做让职工群众看得见、摸得着、得实惠的实事，也做为后人作铺垫、打基础、利长远的好事
热衷于搞“短平快”的项目，追求立竿见影的“显绩”，忽视打基础、利长远的“潜绩”
喜欢做表面文章，搞“形象工程”，把精力花在“包装”和“汇报”上
只要不出事，宁愿不做事，满足于当“太平官”
【政绩观】面对需要长期投入、短期内难见成效但对公司发展至关重要的任务（如核心技术攻关、人才梯队建设），干部们的态度是？（单选）
保持定力，持续投入，甘当“铺路石”
口头上重视，实际行动上能拖则拖，资源投入不足
缺乏耐心，急于求成，频繁更换方向
认为这是“为他人做嫁衣”，缺乏积极性
【政绩观】您是否观察到为了追求漂亮的业绩数据，而采取一些“竭泽而渔”或“寅吃卯粮”的行为？（例如：向渠道强行压库、削减必要的研发投入、推迟设备维保等）（单选）
从未发现，业绩增长是健康可持续的
偶有耳闻，但属于个别现象
比较常见，为了完成当期考核指标，不惜牺牲长远利益
非常普遍，这似乎成了一种“潜规则”
【政绩观】在选人用人和评优评先中，您认为公司更看重什么样的干部？（单选）
埋头苦干、实绩突出、群众公认的干部
善于汇报、会搞关系、表面光鲜的干部
资历老、不犯错的“老好人”干部
说不清楚，标准比较模糊
在“过紧日子”和费用压降的大环境下，您观察到身边的干部是否存在以下“假降本”行为？（单选）
无此类现象
纸面降本： 通过延后支付节奏或者把费用项目转移到资本化项目中支出，实际并未降本
形式主义降本： 为了省钱降低必要的质量标准，导致后续返工成本更高
转嫁成本： 通过增加另外的费用进行降本，或者降本需付出额外的代价
边降边浪费： 一方面喊着降本，另一方面在会议、差旅、招待上依然大手大脚
关于大额费用支出（如营销活动、展会、公关费），您认为目前的管控是否存在漏洞？（单选）
管控严格，每一分钱都花在刀刃上
存在“重场面、轻实效”现象，花了很多钱但没带来实际线索或销量
存在拆分合同、化整为零规避审批的现象
存在虚列开支、套取费用的嫌疑
在降本增效工作中，干部是否主动带头优化流程？（单选）
是，主动砍掉不必要的汇报和流程
否，只要求员工降成本，管理层流程依然繁琐
否，甚至增加了额外的统计报表负担
您认为目前公司作风建设中，最急需解决的一个具体问题是什么？（请举例说明，如具体部门、具体流程）
在新车型技改项目推进中，您认为影响进度的主要作风问题是？（单选）
无作风问题，项目推进顺利
规划不周： 前期论证不充分，导致实施中频繁变更，造成浪费
协同不力： 研发、制造、采购等部门互相推诿，问题迟迟不决
畏难情绪： 遇到技术难题或资源冲突时，习惯性“等靠要”，不主动解决
监管缺失： 对施工方/供应商管理松散，存在工期拖延或质量不达标
面对市场反馈的质量问题，相关部门的响应速度和整改态度如何？（单选）
快速响应，举一反三，彻底解决
响应较慢，需要多次催促才处理
掩盖问题，试图通过“公关”手段压下反馈，而不是从技术端解决
推卸责任，各部门相互推诿，缺乏担当，未能及时挖掘根因
在技改项目验收和资金支付环节，是否存在“走过场”现象？（单选）
验收严格，实事求是
验收流于形式，只看资料不看现场
存在未达标就签字验收，甚至与供应商串通的情况
在技改和工程建设过程中，跨部门/跨单位（股份与分公司）的协同效率如何？（单选）
高效协同：信息通畅，共同解决问题
本位主义：股份公司职能部门对一线支持不够，审批流程过长
信息孤岛：关键信息传递不及时，导致现场窝工或返工
推诿扯皮：遇到问题互相指责，缺乏补位意识
您是否发现项目建设过程中存在违规违纪风险？（单选）
未发现
招投标违规： 存在围标串标、量身定做参数、违规分包转包
物资管理混乱： 现场物资管理粗放，存在浪费、被盗或私用现象
吃拿卡要： 项目管理人员利用职权向施工方索要好处
其他（请在开放问题中表述）
对于技改和工程建设项目中的“急难险重”任务，干部队伍的战斗力如何？（单选）
战斗力强，能吃苦，能打硬仗
战斗力一般，按部就班
战斗力弱，遇到困难绕着走，甚至出现“逃兵”现象
面对明确的销售目标，您身边的干部通常的态度是？（单选）
主动想办法落实，积极协调资源解决困难
被动接受公司指标，按部就班推进，完成结果全看客观条件
强调目标不现实，希望调整目标
表面接受，实际消极应对
当销售目标存在客观困难时（如市场环境变化、资源不足），干部的典型反应是？（单选）
不讲条件，主动寻找解决方案，整合内外资源确保目标达成
在坚决执行的前提下，客观分析困难，并向上级提出具体的资源支持需求或可行性建议
将主要精力放在陈述客观困难上，工作推进依赖于上级的明确指令，缺乏主动性
表面接受，实际通过“躺平”、降低执行标准等方式消极对待，或直接要求下调目标
当上级坚持原目标时，干部是否会持续反映“目标应调整”？（单选）
不会，上级明确后会坚决执行
偶尔，在执行中如发现新情况会再次反映
经常，会以各种理由多次提出调整
普遍，会通过不同渠道反复反映“目标不科学”
在落实目标时，是否存在执行动作变形走样的情况？（单选）
不存在
存在强行压库/数的问题
存在数据注水的问题
存在目标“重新定义”的问题
综合来看，您身边的干部在销售目标落实上的“软抵抗”程度如何？（单选）
不存在软抵抗，干部均积极落实
偶尔存在，个别干部有软抵抗倾向
较常见，部分干部习惯性软抵抗
普遍存在，已成为风气
综合来看，您身边的干部对质量重视程度如何？(单选）
非常重视，能够积极落实集团和股份质量要求，带头抓质量
比较重视，能够按要求完成质量工作，但主动性有待加强
口头上重视，实际工作中重进度、轻质量
不重视，对质量问题敷衍了事，对长期存在的质量顽疾视而不见
在解决重大疑难质量问题过程中，您认为跨部门（研发、采购、生产、销售）协作的主要堵点是？（单选）
各部门沟通顺畅，责任清晰，不存在推诿扯皮
研发部门配合难度大，技术响应不及时
采购部门配合难度大，供应商管控推动不力
生产部门配合难度大，现场整改落实不到位
销售/售后部门配合难度大，市场端信息反馈不及时
部门间责任界定不清，遇到问题相互推诿
以上部门沟通协调都存在较大困难
您所在部门的质量目标（如质量指标、攻关目标等）和保障路径是否清晰？（单选）
目标清晰明确，实现路径具体可操作，各级基本都清楚怎么干
有整体方向和目标，但分解到本岗位的具体路径和措施还不够细
只有笼统的管理要求，没有细化成可落地的目标和行动方案
不清楚/不了解
在与供应商交往过程中，您身边的干部是否存在廉洁问题？（单选）
不存在违反廉洁问题的行为，均能遵守公司相关管理规定
听说有些干部存在吃拿卡要的情况，但没有确凿证据
不清楚/不了解