车间主管管理能力提升：从骨干到管理者的转型之路测试题 - 在线考试测评模板

Q1:姓名

填空1

Q2:车间主管作为战略执行层，面对公司下达降本增效5%目标，正确的做法是（）

班前会口头通知员工降本5%

将目标拆解为能耗、损耗、效率细分指标，责任到人落地

等待上级给出具体执行办法

只要求班组尽量节约，不做指标拆解

Q3:产线出现批量尺寸超差不良品，作为现场管理者正确的处置是（）

挑出不良品，口头提醒操作工即可

上报领导，等待领导安排处理

把不良品返工继续流转生产

停机溯源，找到根因，更新点检、作业文件防止复发

Q4:核心员工抱怨绩效考核不公、情绪低落影响团队氛围，主管应当（）

认为员工矫情，不予理睬

私下倾听诉求，解释考核依据，确有偏差向上反馈，透明处理

为安抚员工直接修改考核分数

公开批评该员工扰乱团队

Q5:煮酱主管陷入“救火队员”状态，连续出现稠度不达标问题，根本原因是（）

岗位定位模糊，重心放在事后补救，缺少前置工艺参数复核机制

员工操作能力全部不足

研发配方经常变动

品控检查频次不足

Q6:粉料车间辅料错投，整锅物料隔离报废，组长出现该问题主要是因为（）

重产量达成，轻过程预防，缺少投料前双人复核防错机制

供应商物料标识错误

设备计量工具损坏

仓库发料错误

Q7:设备维修主管长期“坏了再修”，设备突发停机频繁，问题根源是（）

设备本身质量差

生产部门超负荷使用设备

定位变成故障抢修人员，缺少计划性维保、常态化点检工作

配件采购不及时

Q8:当现场出现物料不够，生产无法继续，向上沟通正确的担当者思维是（）

直接向上反馈：物料不够，生产做不下去，等待领导解决

隐瞒物料不足，继续勉强生产

自己想办法私下挪用物料解决

评估现状，带着两套可行解决方案向上汇报

Q9:向下布置新品投产任务，属于赋能者思维的是（）

告知员工做完这批新品，其余全部交给员工自己处理

遇到问题员工自己解决，解决不了再找主管

下达任务之后只看最终产出结果

拆解清晰指令，确认工具到位，开展培训，现场巡回纠偏

Q10:业务骨干转变为车间主管，关注焦点应该转变为（）

自己把每一件事情做好

钻研更高的个人操作技术

让团队把事情做好

监督其他人干活

Q11:业务骨干转型管理者，时间分配发生的变化是（）

大部分时间用于操作设备干活

大部分时间用于向上汇报

几乎全部时间用来处理文档报表

大部分时间用于沟通协调、决策

Q12:业务骨干的成就感来源于个人成果；车间主管成就感来源于（）

个人高超操作技术

少出生产异常

获得上级口头表扬

团队整体绩效

Q13:遇到设备故障停机，主管管理者思维是（）

分工安排人员处置，复盘隐患，建立点检机制，提升团队处置能力

第一时间自己上手拆解维修机器

只通知维修人员，自己继续做生产

停机等待维修部门全权处理

Q14:从骨干到管理者第一项转变“亲自干到带着干”是指（）

完全不再动手操作任何工作

只做难度最高的操作，简单活交给员工

所有工作全部交给下属，自己只指挥

减少直接上手操作，增加辅导示范，优先思考谁适合来做这件事

Q15:“对任务负责转向对结果负责”，班组不良率偏高时主管应当（）

只完成自己手上的工作即可

分析不良根因，推动改善，跟踪指标变化，对班组最终指标负责

把不良问题全部归咎操作工

只要工序做完，不良率高低不是自己责任

Q16:主管依靠什么建立团队信任（）

个人高超手艺，让员工佩服技术

和关系好的员工多照顾

公正统一标准、信息透明，对事不对人

向上级多争取福利讨好员工

Q17:原材料发现重大质量隐患，流入产线会造成批量报废，主管正确做法（）

第一时间上报风险，附带初步处置方案供领导决策

抱有侥幸心理，尝试自己私下处理

隐瞒问题继续生产

直接报废全部物料，不进行汇报

Q18:产线设备故障，需要技术部门紧急支援维修，平级沟通正确方式（）

命令对方马上过来，出问题由技术部负责

等待对方主动过来发现故障

直接找对方领导投诉

说明紧急性，提出协作方案，围绕共同目标争取对方支持

Q19:员工情绪激动质疑绩效考核结果，主管正确做法（）

倾听诉求，拿出标准数据解释，守住原则同时指明改进方向

为平息情绪随意修改考核分数

直接驱逐员工

不予理会让员工自己冷静

Q20:向上汇报三大常见误区不包含下面哪一项（）

只报喜不报忧

汇报前临时拼凑数据

结论先行，数据支撑

过程流水账罗列琐事

Q21:向上汇报的黄金结构“结论先行”顺序是（）

理由→结论→方案

过程流水账→结论

方案→理由→结论

结论→理由支撑→方案落地

Q22:汇报描述问题，以下哪一项属于合格的数据化表达（）