深圳市西格玛科技电子有限公司中层管理能力测评卷

本次测评共20道单选题，旨在测评经理级管理人员的综合管理能力，每题5分。请您如实作答，测评结果将作为能力发展参考。请先填写个人信息：姓名、部门/岗位、测评日期。

Q1:你任某事业部经理，成熟业务增长放缓、利润压缩。公司要求探索新增长：①现有业务微创新（投入小、风险低、空间有限）；②开辟全新业务模式（潜力大、投入高、团队能力不足）。资源有限只能选一个主攻。你最合理的决策逻辑是？

集中资源主攻全新业务模式，以高投入换取战略卡位，先发制人抢占市场

以微创新托底现金流，划小单元做新模式 MVP 试点，设定明确阶段里程碑与量化闸门，达标才加码

维持现状、把资源压到成熟高回报品类，新方向暂缓以观后效

双线并行：七成保存量、三成建独立小组探新模式，季度评审

Q2:年度部门经营目标被上调，但人力与预算未同步增加，且需其他部门配合才能达成。协作部门认为你的目标会增加其工作量、配合意愿低。你优先采取？

先内部拆解目标到人与节点、盘清可自调配资源，再以“共赢/痛点”框架与对方谈分阶段配合，并给出其可落地的配合节奏

先向公司争取追加编制与预算，在资源到位前暂缓对协作部门的协同诉求

以目标刚性为由，请公司领导出面将配合事项纳入协作部门考核

内部成立专项突击队补位协作缺口，尽量减少对外部的依赖

Q3:你负责的重点项目突遇交付危机，可用信息有限，需在两方案中快速评估、最大限度降低经营损失。你的第一步是？

先止血止损，在 2 小时内量化两方案对成本/质量/客户关系的冲击，明确决策人与兜底动作

先成立专项组彻查根因，待调查报告出炉后再定应对方案

按合同违约金最小化原则选最省钱的方案，后续再补质量缺口

第一时间对外发布致歉并承诺兜底，稳住舆情后再内部处置

Q4:团队提出一项创新业务方案，落地后预计显著提升经营收益，但与现有流程、规则不完全匹配，存在潜在风险。团队内部分歧明显：一部分主张快速试错，另一部分担心风险建议稳妥。你如何拍板？

量化收益与风险后小范围试点，设护栏与“不做什么”红线，统一口径、责任到人

批准全面实施，以速度对冲风险，过程中动态纠偏

要求团队补齐全部合规与流程缺口后再上线，宁慢勿错

先做 8 周技术概念验证，验证通过即全面铺开（未同步组织共识与风控护栏）

Q5:团队核心骨干小 A 业绩优秀，但个人想转做新业务方向，与部门下一阶段“深耕存量”战略不一致。小 A 负责关键项目且无成熟后备，其重心转移将直接影响重点业务。你优先？

先倾听区分“人”与“事”、识别真实动机，制定保留与接替/接力方案，并对受影响下属做预期管理

原则上不批转岗，但为其设计“存量内的新职责”作折中，以保留人才

立即批准转岗以保留人才，同时启动后备选拔

暂不表态，先观察其业绩波动与团队影响，再决定是否沟通

Q6:公司推动组织优化变革，团队普遍抵触，部分老员工担心“被淘汰”。你面向团队做变革沟通时，优先？

坦诚讲清战略背景与对个人的意义，按人群差异给安排，明确节奏与检查节点并正面回应担忧

先讲愿景与机会，淡化短期阵痛，待试点有成果后再逐步沟通风险

以数据呈现差距与危机感，强调不改革的风险以推动紧迫共识

高层先达成共识后由上至下统一宣贯，减少私下议论

Q7:下属为冲业绩，提议在合规边缘“灵活处理”一笔订单。你作为业务经理，如何处置？

明确合规红线、拒绝擦边球，建立预警与上报机制并做合规培训复盘

在不突破法律底线的前提下优化流程细节，兼顾业绩与合规，报法务备案

先放行该笔以保业绩，同步推动流程合规改造，下不为例

要求下属出具书面风险评估后再决定是否放行

Q8:你要给下属定一个目标“提升业绩”，下列最符合 SMART 原则的表述是？

本季度 TikTok 店铺 GMV 环比提升 15%，由运营组李 X 负责，9 月 30 日前达成

本季度重点提升 TikTok 运营效率，相关指标较上季度明显改善

年底前把 TikTok 做成部门第一增长引擎，投入不设上限

每月复盘 TikTok 经营情况，确保关键动作不偏离目标

Q9:部门推行新的运营 SOP 后，你发现一线执行明显走样。按 PDCA 循环，下一步应？

进入 Check/处理：对照标准检查执行偏差、分析根因，标准化有效做法或修正后回到 Do

回到 Plan：重新修订 SOP 条款，组织二次培训后再推行

强化 Do：增加现场巡检频次，对执行偏差当场纠偏

扩充 Act：把该 SOP 固化为公司级制度并全员考核

Q10:公司考虑进入中东新市场，你作为负责人评估是否进入，应优先？

用 SWOT 梳理内外部优劣势与机会威胁，再结合资源能力判断可行性

先做市场规模与竞品份额的定量测算，再决定是否进入

用 PEST 分析宏观政策与汇率环境，作为进入依据

参考已进入同行的打法做标杆比对，降低试错成本

Q11:你希望鼓励团队探索新业务模式、容忍合理试错。在目标管理方式上，更适合采用？

用 OKR 设挑战性目标、关注关键结果、允许失败复盘，辅以过程激励

沿用 KPI 并增设创新加分项，但末位仍按比例淘汰

设双轨：存量 KPI、新业务 OKR，但共用同一套奖惩池

暂不设考核，以季度复盘会述职代替

Q12:近期产品退货率异常升高，要定位真正根因，最合适的方法是？

用鱼骨图梳理人/机/料/法/环，再用 5Why 追问至根因

拉通近 3 月退货明细做帕累托分析，锁定占比最高的前三类问题

对涉及批次做全检并追溯供应商批次，定位责任方

比对行业基准退货率，判断是否属于异常波动

Q13:一个跨部门项目推进乏力，各方责任不清、互相推诿。应建立什么机制厘清责任？

RACI 矩阵明确执行(R)/批准(A)/咨询(C)/知会(I)

建立联合项目组并设双负责人，重大事项集体决策

由发起部门全权牵头，协作部门派联络员对接

上会纪要明确各环节时限，超时自动升级

Q14:你用波士顿矩阵梳理业务组合，发现某业务“市场增长率高但相对份额低”。对该类业务应？

识别为“问号”业务，评估投入以培育成明星或及时收割

视为“明星”业务重点加注，扩大份额争夺

当作“现金牛”维持现状榨取利润

判为“瘦狗”逐步收缩退出

Q15:对一位能力尚不足但意愿很高的新下属，最有效的情境领导风格是？

指令式（高指导低支持）：明确步骤标准、密切跟进与反馈

教练式（高指导高支持）：既给方法也建信心，陪其打样

支持式（低指导高支持）：多倾听鼓励、由其自主安排

授权式（低指导低支持）：给目标与资源，过程放手

Q16:面对信息尚不完整的关键决策，你通常的做法是？

在时限内基于已有关键信息做决策并承担结果，对不确定部分明确标注假设

先补齐主要信息再决策，若超时限则升级请示

倾向先听多方意见、由会议共识定夺

回避独立拍板，尽量把决策上缴或分摊

Q17:团队两名骨干发生激烈冲突，你的处理方式是？

主动介入厘清分歧本质，引导双方聚焦共同目标并达成可执行的共识

先分别倾听双方立场，再居中调和、各做让步

交由双方直属上级裁断，保持中立

淡化冲突、维持表面和平，避免激化

Q18:对“现有打法一直有效，不必改变”的观点，你的态度是？

持续挑战现状，主动识别改进点并小步试错验证

在上级或数据明确指向时推动改变

现有做法有效则优先维持，非必要不变

倾向于沿用成熟路径，对变动持谨慎保留

Q19:多线危机同时爆发时，你的状态是？

快速排序优先级、稳住团队情绪、分步处置并同步上级

能扛住但需较长时间恢复，过程中偶有焦虑外显

容易陷入细节、顾此失彼，需他人协助梳理

压力下决策质量明显下降，倾向推诿或等待

Q20:关于“通过他人完成工作”这一管理理念，你倾向于？

乐于授权，明确结果与边界、配资源与陪跑，以团队成果为荣

愿意授权但常因不放心而微观介入、事后纠偏

更习惯亲力亲为，认为亲自做更可控高效

基本不放权，关键环节必自己把关

Q21:姓名

填空1

Q22:部门

填空1

Q23:测评日期

日期

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